Qual o perfil do líder digital?

A liderança à distância veio para ficar e melhorar os processos e modelos de trabalho, trazendo consigo a importância de renovar as expetativas das pessoas no seu relacionamento com as organizações. Para quem quer ser líder este é o momento certo, pois agora, mais do que nunca, as empresas procuram novas posturas de liderança para desenvolver o seu negócio e reter o talento.

Para os novos tempos, e ultrapassada a fase de resposta a uma crise pandémica, é exigido ao líder um mindset “agile” que o faz ter de estar preparado para aprender, testar, falhar e ser interativo numa ótica de colaboração transversal.

À pergunta como liderar à distância e quais os mecanismos ou rotinas de atuação que devem apoiar os gestores junta-se, neste novo cenário de trabalho digital, o tema da confiança e da produtividade das empresas e organizações dando origem a mais um debate na Leading People – International HR Conference, “De Sapiens a Digital e até onde?”, sob o mote “Liderança Digital – Instrumentos ao serviço dos líderes para incrementar relações de confiança e aumentar a produtividade”.

Catarina Silva (Diretora de Recursos Humanos da Capgemini Portugal), André Ribeiro Pires (COO da Multipessoal), Cláudia Mendes Silva (Embaixadora Women in Tech) estiveram à conversa com a moderação do jornalista Luís Maia, partilhando as suas experiências e reflexões nesta temática cada vez mais crítica com impactos evidentes sobre todo o universo das organizações.

O impacto da liderança sobre a produtividade deve ser visto, conforme refere Catarina Silva, sob a ideia de que “a produtividade depende muito da forma como cada uma das empresas tem os seus KPIs (key performance indicators) definidos”. Para André Ribeiro Pires, o tema nem sempre consensual da produtividade, pode resumir-se de maneira muito simples: “quem era produtivo continua a ser produtivo, ou até consegue ser mais, quem o não era, continua a ter dificuldades, ou até mais” dependendo, neste caso, das lideranças. Tal evidência veio tornar o “fosso entre a parte produtiva e menos produtiva ainda maior”, algo que o faz deixar o alerta para a necessidade de “mitigar esse intervalo, pois também não é benéfico o excesso de produtividade dos muitos produtivos”.

Numa outra perspetiva, Cláudia Mendes Silva, refere que “a pressão sobre os colaboradores acerca da sua produtividade também foi maior, seja pelo receio de lay off, ou de não estar a ser colaborativo com as outras equipas e com o próprio negócio em si”. Nesse sentido, chama a atenção para um fator humano que deve ser observado, em que de deve questionar “como é que as pessoas se sentem no trabalho remoto?”, sendo que o excesso de entrega e produtividade pode resultar em situações de burnout com impacto negativo na saúde mental das pessoas.

Para que se mantenha uma boa moral entre as equipas e relações saudáveis dentro das organizações, Catarina Silva afirma que o mais importante é que se faça “um exame de consciência, sempre que estamos no nosso papel de líder, pela forma como se está a liderar”. Mais do que tudo, o líder deve ter inteligência emocional e flexibilidade para perceber que equipas e perfis tem à sua frente, e em que fases estão. Quanto a medidas que ajudam a potenciar e desenvolver a liderança à distância, a Diretora de RH deixa algumas dicas, adotadas pela CapGemini: ter atenção à agenda das pessoas, acordar horários para reuniões que sejam possíveis para todos, ter cuidado com a linguagem, verbal e não verbal e usar expressões claras. “Além de que para liderar, a partir de Portugal, para equipas que estão em outras partes do mundo há que respeitar a diversidade, em que os comportamentos dos líderes devem ser inclusivos, o que veio intensificar-se com o modelo de liderança digital”, reforça.

Acerca das formas de medir ou avaliar a eficácia da liderança à distância, André Ribeiro Pires defende que a rápida mudança veio não só colocar muito peso sobre as lideranças para essa mesma gestão como também tornar o líder um agente de mudança dentro das equipas. Para além de saber liderar equipas remotamente, é a capacidade de resiliência e de estar alinhado com a nova forma de trabalhar e conseguir perceber se do lado das equipas há uma resposta de acordo com essa nova visão e forma de pensar.

Quanto à forma de comunicação dos líderes, também ela, segundo refere Cláudia Mendes Silva, “teve de ser bastante alterada para garantir a sua eficácia” destacando a “importância do estado de espírito do colaborador, e a confiança que o líder dá à sua equipa para, por exemplo, o trabalhador estar numa reunião com a camara desligada”.

A confiança é um denominador comum nas reflexões sobre novas lideranças, e conforme afirma Catarina Silva, “sem confiança não há relações de trabalho sãs, nem avanço”. Para além da confiança, refere que existem outras ferramentas como a importância do feedback na gestão de equipas à distância e falar abertamente. Na sua opinião, “o feedback deve ser baseado em evidências, em fazer perguntas abertas e focado no desempenho futuro”.

Sobre os tempos vindouros, já ultrapassada a Pandemia, Cláudia Mendes Silva, antevê um novo perfil que teve de se adaptar, em que “estes próprios líderes aprenderam a iterar, a aprender com as falhas e a comunicar de forma transparente e mais assertiva”. Refere ainda o papel reforçado do compromisso e da cultura do ownership, bem como da transparência do líder, da aceitação, e ser muito claro nas suas mensagens.

Na escolha da tecnologia adequada para uma liderança, que pode determinar ser bem sucedida, ou não, André Ribeiro Pires afirma que para além das ferramentas digitais para o trabalho remoto, existem um conjunto de indicadores de HR analytics, como a formação, felicidade, acompanhamento e aculturação. Uma outra ferramenta que se pode juntar é a da análise da rede social interna da empresa, o social network analytics, que permite saber como funcionam as redes dentro das próprias organizações, quem influencia quem e quem tem um ascendente sobre os colaboradores.

 

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