Ao contrário do que se possa pensar, o rigor do processo até é mais respeitado em decisões tomadas num curto espaço de tempo do que em muitas decisões prolongadas. Imagine que sai de casa deixando a porta aberta e a força do vento faz com que a porta se comece a fechar atrás de si, […]
Ao contrário do que se possa pensar, o rigor do processo até é mais respeitado em decisões tomadas num curto espaço de tempo do que em muitas decisões prolongadas. Imagine que sai de casa deixando a porta aberta e a força do vento faz com que a porta se comece a fechar atrás de si, podendo deixá-lo trancado fora de casa. Tem poucos segundos para tomar a decisão de como reagir. Nesse espaço de tempo, recebe os dados (a velocidade da porta a fechar-se e ter, ou não, a chave consigo), faz a análise (percebe que se a porta fechar ficará trancado fora de casa e que a única alternativa é colocar o pé na porta), faz a ponderação (vale a pena magoar o pé para não ficar fechado fora de casa?) e toma a decisão (colocar, ou não, o pé na porta para a impedir de fechar).
A sua decisão vai depender dos dados que tiver (Tem a chave consigo? A porta é muito ou pouco pesada? Demoraria muito tempo para chegar alguém com a chave?). A ponderação também dependerá do valor que der ao risco de magoar o pé (se o tiver lesionado há pouco tempo ou for um jogador de futebol, provavelmente preferirá não arriscar). A decisão final vai depender de muitos fatores e tem de ser tomada rapidamente, mas instintivamente percorremos quase sempre todo o processo de decisão.
Ironicamente, é nas decisões mais longas e complexas que muitas vezes as pessoas e organizações falham em seguir os passos certos. Nas decisões políticas isso é particularmente comum. O problema começa logo com os dados. O estado português tem uma cultura de falta de dados. Não sabemos quantos alunos estão sem professor, não sabemos onde trabalham os funcionários do estado e quanto recebem, não sabemos a quem pertencem os terrenos florestais que acumulam biomassa combustível, não sabemos sequer quantas pessoas residem no país. Os novos governos anunciam imediatamente as suas decisões antes sequer de terem acesso aos dados sobre aquilo que irão governar. É preciso parecer convicto e confiante, tomar decisões rápidas, mesmo que erradas.
Sem dados fazem-se análises com base em percepções. O focus group avisa que as pessoas sentem X, então a realidade passa a ser X. Não importa se X está correto ou só é percepcionado porque algumas contas nas redes sociais convenceram as pessoas que sim a troco de likes. Não havendo dados, sobram as percepções, como a criança a jogar à cabra-cega seguindo as instruções das amigas, incluindo aquelas que desejam vê-la ir contra um muro.
A decisão em política
Depois vem a ponderação. Quem pondera em política é visto como sendo pouco convicto. Ninguém está disponível para aceitar que as suas opções possam ter desvantagens. Raramente alguém assume “a minha opção ideológica tem este conjunto de vantagens e este conjunto de desvantagens, portanto esta decisão foi o resultado da ponderação de umas e outras”. Pelo contrário, assumir que se pondera, assumir as fragilidades da sua posição, coloca o decisor numa posição de fraqueza. As pessoas precisam de certezas – pensa o político – e não de alguém hesitante que aceita que a sua opção também tem desvantagens, alguém que aceite ponderar.
Quando se saltam todos estes passos, é menos provável obter uma decisão acertada. Trocaram-se os dados pelas perceções, saltou-se a análise e a ponderação diretamente para a conclusão. Muitas vezes o processo é teoricamente seguido, mas a decisão já está tomada antes do processo começar. Os agentes estão tão convencidos dessa decisão que vão ajustando o processo para chegar até ela. Em vez de a decisão ser a conclusão do processo, é o seu ponto de partida, contaminando todos os outros passos, desde a recolha de dados à ponderação.
Não faltam bons exemplos de decisões tomadas no princípio do processo que depois contaminam tudo o resto:
– Jornalistas que vão para uma entrevista já com um título em mente antes do entrevistado começar a falar e depois, em vez de passarem a entrevista a tentar compreender a mensagem do entrevistado, focam-se em obter aquele título que queriam desde o princípio que viesse a definir a entrevista.
– Académicos que buscam uma conclusão que lhes confirme aquilo que já pensavam e maximize a probabilidade de publicarem o estudo, manipulando a recolha de dados e metodologia para atingirem a conclusão desejada.
– Políticos que tomam uma decisão antes de conhecer o problema e depois tentam encontrar os dados que leve à decisão que já tinham tomado. Mostram dados parciais, ignorando (mesmo que inconscientemente) os dados que poderiam levar a tomar uma decisão diferente.
Com processo de decisão caóticos, sem dados, sem ponderação em que a decisão vem pré-definida não é de estranhar que muitos acabem por levar com uma porta de ferro na cabeça quando afinal tinham a chave no bolso. Mas o pior disto tudo é que a cabeça que leva com a porta de ferro nem sempre é de quem tomou a decisão.
Este artigo foi publicado na edição nº 31 da revista Líder, cujo tema é ‘Decidir’. Subscreva a Revista Líder aqui.
