O mais recente Relatório Mundial da Felicidade, elaborado pela Gallup, coloca Portugal no 69.º lugar entre 147 países e confirma uma tendência de descida nos últimos anos. O bem-estar no contexto profissional surge como um dos fatores frequentemente associados a esta posição. Ainda assim, algumas organizações continuam a destacar-se neste território. É o caso da Cegid, distinguida pelo terceiro ano consecutivo como Top Employer e colocada num grupo restrito de empresas reconhecidas pelas suas práticas de gestão de pessoas.
Um reconhecimento que reforça a imagem de uma organização que cresceu através da integração de culturas e empresas — incluindo a PHC — e que hoje se estende entre Portugal e vários mercados africanos marcados por realidades económicas, sociais e laborais profundamente distintas.
Com escritórios cheios em Braga, modelos híbridos ajustados à geografia e políticas de bem-estar que procuram responder a contextos muito diferentes, a empresa constrói uma ideia de cultura que é menos uniforme do que adaptativa. Para a organização, o selo não é só um ponto de chegada, tratando-se de um processo contínuo de autoavaliação. Numa organização que conta atualmente com 1.900 colaboradores na região ILA (Ibéria, Espanha e América Latina), é este o enquadramento que abre a conversa com Rita Cadillon, Diretora de Recursos Humanos da Cegid em Portugal e África , onde a ideia de cultura organizacional precisa de ser constantemente adaptada à realidade local.
A Cegid volta a ser distinguida como Top Employer pelo terceiro ano consecutivo. O que é que este reconhecimento diz sobre a empresa neste momento?
Este reconhecimento, para nós, não deve ser lido apenas como um prémio ou uma validação externa. Ele é importante, claro, mas o que realmente o torna relevante é o processo que lhe está associado. O Top Employer funciona como um exercício bastante exigente de autoanálise, porque nos obriga a responder a um conjunto muito alargado de dimensões que vão desde práticas de liderança até à forma como comunicamos internamente, como gerimos pessoas e como nos relacionamos com o contexto social onde estamos inseridos.
E isso tem um efeito interno muito concreto: obriga-nos a parar e a pensar com algum rigor sobre aquilo que estamos a fazer e, sobretudo, por que razão o estamos a fazer daquela forma. Não é um processo automático. É quase uma auditoria à forma como a organização vive o dia a dia.
No último ciclo, tivemos inclusive uma evolução muito significativa na avaliação global, com uma subida de cerca de oito pontos percentuais. Isso não é habitual neste tipo de avaliação e resulta de um trabalho interno muito consistente, especialmente na forma como conseguimos traduzir a estratégia da empresa para dentro das equipas. Esse é, aliás, um dos pontos mais críticos: garantir que aquilo que é definido ao nível estratégico não fica distante da operação e é compreendido e incorporado pelas pessoas que estão no terreno.
Esse trabalho de tradução da estratégia está muito ligado à liderança dentro da organização?
Está totalmente ligado. Nós temos vindo a investir bastante em liderança, mas não apenas no sentido tradicional de liderança técnica ou de gestão de equipas.
O foco tem sido desenvolver líderes que consigam realmente fazer essa ponte entre estratégia e execução, ou seja, pessoas que não se limitem a receber uma direção e a replicá-la, mas que consigam interpretá-la, adaptá-la ao contexto das suas equipas e transformá-la em ação concreta no dia a dia.
Isso é fundamental porque, sem essa mediação, a estratégia corre o risco de ficar demasiado abstrata. E quando isso acontece, perde impacto. O que tentamos garantir é precisamente o contrário: que há uma linha contínua entre o que é decidido e o que é vivido pelas pessoas na organização.
O mais recente Relatório Mundial da Felicidade coloca Portugal em queda no ranking e associa parte do declínio ao bem-estar, sobretudo entre os mais jovens. Estes sinais entram dentro da empresa ou ficam fora do perímetro organizacional?
Entram, obviamente entram. Não conseguimos nem faz sentido estarmos desligados do que se passa à nossa volta.
As pessoas não entram na empresa num vazio — entram com uma bagagem, com um contexto pessoal, social e até emocional que é influenciado por aquilo que está a acontecer no mundo, seja o contexto económico, seja o contexto geopolítico, sejam até situações mais amplas de instabilidade que acabam por afetar a forma como cada um está.
O que tentamos fazer, dentro do que nos é possível, é garantir que o impacto do trabalho não acrescenta mais uma camada de stress a esse conjunto de fatores.
Ou seja, se as pessoas já chegam com uma carga emocional ou com dificuldades associadas ao contexto externo, o que procuramos é que a experiência profissional não seja mais um elemento de pressão adicional.
Pelo contrário, que possa ser um espaço onde exista algum suporte, alguma estabilidade e algum equilíbrio.
Já fizemos sessões muito práticas, por exemplo sobre questões fiscais, como o IRS, ou sobre gestão de finanças pessoais e investimentos. E isto pode parecer distante do conceito tradicional de bem-estar, mas não é, porque muitas vezes as dificuldades financeiras ou a falta de literacia nesta área têm um impacto direto na ansiedade e no stress das pessoas.
Em contextos como África isto torna-se ainda mais evidente. Em alguns países onde operamos, como Angola ou Moçambique, a literacia financeira básica ainda não está tão disseminada, e isso obriga-nos a ter uma abordagem diferente e mais próxima.
Depois há também o papel dos managers e dos business partners, que é fundamental. Procuramos que estejam muito próximos das pessoas, que conheçam as realidades individuais tanto quanto possível e que consigam ajustar práticas quando isso é necessário. Não temos uma solução mágica para tudo, nem uma abordagem única que funcione para todos, mas temos esta lógica de proximidade e de flexibilidade.
No fundo, o que tentamos garantir é isto: não resolver todos os problemas das pessoas — porque isso não é possível — mas também não ser mais um fator de agravamento daquilo que já existe fora da empresa. E essa distinção é muito importante.
Como referiu, essa flexibilidade também se aplica às diferentes geografias onde a empresa está presente?
Sim, e de forma muito clara. Nós estamos em Portugal, Angola, Moçambique e Cabo Verde, mas não podemos olhar para estes países como se fossem uma realidade homogénea. Não são.
São contextos profundamente diferentes, com níveis de desenvolvimento distintos, infraestruturas diferentes e também expectativas culturais diferentes em relação ao trabalho.
Em Angola, por exemplo, temos uma operação bastante significativa e também um conjunto de desafios muito próprios, desde a qualificação de talento até às condições básicas de trabalho. Há coisas que em Portugal são assumidas como garantidas — como ter internet em casa — que em Angola não são.
Isso tem impacto direto em tudo, desde a forma como se organiza o trabalho até à possibilidade real de implementar modelos híbridos.
O modelo híbrido não é, então, aplicado da mesma forma em todos os países?
Não. E isso não é uma decisão ideológica, é uma decisão baseada na realidade. Em alguns contextos conseguimos aplicar modelos híbridos, mas apenas para determinadas funções e com determinadas condições. Em outros casos, isso simplesmente não é possível.
E isso, naturalmente, cria alguma fricção, porque as pessoas comparam experiências entre países. Mas é importante explicar que não se trata de desigualdade de tratamento, trata-se de realidades estruturais diferentes.
Tentamos compensar isso através de outras práticas, nomeadamente ao nível de benefícios e de acompanhamento mais personalizado. Em Angola ou Moçambique, por exemplo, algo como um seguro de saúde que possa abranger a família tem um impacto muito significativo na perceção de valor da empresa.
Há diferenças culturais muito marcadas entre os países africanos onde estão presentes?
Sim, há diferenças muito marcadas e é importante dizer isto de forma muito clara: nós não podemos falar de África como se fosse um bloco homogéneo.
Angola, Moçambique e Cabo Verde são realidades completamente diferentes, e isso sente-se não só na forma como o mercado funciona, mas também na forma como as pessoas se relacionam com o trabalho, com a empresa e até com o próprio conceito de compromisso organizacional.
Em Cabo Verde, por exemplo, estamos a falar de um mercado mais pequeno em termos de dimensão de negócio, mas com dinâmicas muito próprias e com projetos muito interessantes que fazemos todos os anos e que acaba por ser também uma forma de presença e de construção de relação no terreno.
Angola é outra realidade. É onde temos maior escala, maior número de colaboradores e também onde sentimos mais desafios, sobretudo ao nível da retenção e da gestão de talento. É um mercado onde há muito potencial, mas onde também há mais fricção, mais exigência, e onde o próprio compromisso com a organização tem características diferentes daquilo que vemos em Portugal ou noutros contextos.
Moçambique, por sua vez, tem a sua própria dinâmica, muito própria, muito distinta. Não é comparável de forma direta. E isto obriga-nos a uma coisa que é essencial: não tentar uniformizar.
E como é que essa diferença aparece na prática, no dia a dia das pessoas?
Aparece de muitas formas, e nem sempre é óbvia. Por exemplo, em termos de inquéritos de satisfação, nós vemos em alguns países — Moçambique é um caso típico — níveis de satisfação muito elevados. Mas isso não pode ser lido de forma linear.
Porque culturalmente pode haver uma tendência para não ser tão direto na crítica ao empregador, para não expressar insatisfação da mesma forma que em Portugal. E isso altera completamente a leitura dos dados.
Ou seja, um número elevado não significa automaticamente uma experiência melhor. Por isso é que nós nunca olhamos apenas para os dados quantitativos. Temos sempre de cruzar isso com conversas reais, com proximidade às equipas, com aquilo que as pessoas dizem quando estamos mesmo com elas. Só assim conseguimos perceber o que está por trás dos números.
A Cegid resulta de um percurso de crescimento por integração de várias empresas e culturas, incluindo a PHC. Como é que se gere essa articulação sem diluir identidades nem gerar ruturas internas?
Esse é, provavelmente, um dos maiores desafios que temos enfrentado. Porque não estamos a falar de uma empresa que cresce de forma orgânica e linear, estamos a falar de um processo de integração sucessiva de organizações que já tinham culturas muito próprias, formas de trabalhar muito próprias e também histórias diferentes.
A PHC foi, de facto, a maior integração que fizemos até hoje, mas não foi a única. Já vínhamos de um percurso em que tínhamos integrado várias empresas em Portugal — como a Primavera, a Eticadata, a Cloudware, a Nexperience — cada uma com a sua identidade e com formas distintas de operar. Ou seja, quando chegamos à PHC já tínhamos experiência neste tipo de processos, mas isso não significa que deixe de ser desafiante.
O que tentamos fazer não é apagar essas diferenças nem forçar uma uniformização imediata. Isso não só não funciona como gera resistência. O que procuramos é perceber o que cada uma destas empresas traz de valor. Há práticas, formas de gestão, maneiras de olhar para as equipas que fazem sentido e que podem enriquecer a organização no seu conjunto.
Mas depois há uma limitação natural: nem tudo pode ser transposto tal como existia. Há sempre necessidade de adaptação, porque estamos a construir uma organização maior, mais complexa, com outra escala e com outras exigências. Exige comunicação.
Tentamos ser muito transparentes com as pessoas no que toca ao que muda e ao que não muda. Explicar o que se perde e o que se ganha. E isso é particularmente importante nestes processos, porque há sempre uma dimensão emocional associada à mudança cultural.
No caso da PHC, por exemplo, havia uma cultura muito forte de proximidade, muito enraizada numa estrutura mais pequena, muito concentrada geograficamente, com uma relação muito direta entre equipas e gestão. Isso não desaparece de um dia para o outro quando se passa para uma organização maior.
Compensamos essa perda de proximidade com outras dinâmicas e práticas, que criem novas formas de ligação e de pertença. Não é uma substituição direta, é uma reorganização dessa experiência dentro de uma estrutura maior.
No fundo, o objetivo não é ter uma cultura única no sentido rígido do termo, mas sim uma cultura suficientemente flexível para integrar diferenças sem perder coerência. E isso é um processo contínuo, não é algo que se fecha.
Em Portugal, também há diferenças entre escritórios?
Sim, há diferenças claras, e isso também é interessante porque mostra, lá está, que a cultura não é uma coisa única nem fechada.
No Porto, por exemplo, temos uma equipa mais pequena, cerca de 80 pessoas, e isso cria naturalmente uma dinâmica muito mais próxima, quase como uma lógica de startup. As pessoas conhecem-se mais, há mais convivência informal, há mais iniciativas espontâneas, como jantares ou encontros depois do trabalho.
Lisboa é diferente. É mais disperso, também por causa da dimensão e da localização em Oeiras. Mas o escritório foi pensado precisamente para contrariar isso, com espaços de convívio, ginásio, salas de descanso, zonas sociais. Ou seja, há um esforço claro para criar pontos de encontro.
E depois há Braga, que vem de uma história muito própria, da PHC, e que mantém uma cultura muito forte de proximidade e de convívio entre equipas. Há ali um ADN muito social, muito enraizado.
Ou seja, não existe uma cultura única dentro da empresa?
Não, não existe uma cultura única no sentido estrito. Existe uma cultura global, sim, mas depois há várias microculturas que coexistem e que são muito influenciadas pelas equipas, pelas geografias e até pelos perfis das pessoas.
E nós não tentamos apagar isso. O que tentamos é criar um princípio comum que permita essa diversidade funcionar, e esse princípio é muito simples: liberdade com responsabilidade.
Ou seja, nós sabemos que não faz sentido tratar todas as equipas da mesma forma, porque não são todas iguais. Uma equipa de engenharia ou de inteligência artificial não tem a mesma relação com o escritório que uma equipa comercial ou de marketing. Não tem as mesmas necessidades, nem o mesmo tipo de trabalho.
Por isso damos autonomia às equipas para se organizarem, mas com um sentido claro de responsabilidade e de entrega.
No meio disto tudo, sobretudo no caso das gerações mais jovens, o que pesa mais hoje na escolha de uma empresa: a progressão de carreira ou o sentimento de pertença e cultura interna?
Para os mais jovens, o peso maior está sobretudo na progressão de carreira, na flexibilidade e na autonomia. Há uma expectativa muito clara de liberdade e de capacidade de gestão do próprio trabalho, e isso tornou-se um fator central na escolha de uma organização.
A progressão de carreira continua a ser decisiva, mas vem muito acompanhada desta ideia de flexibilidade. Ou seja, não é apenas «onde posso crescer», mas também «em que condições posso crescer».
O sentimento de pertença, por outro lado, acaba por não ser tão determinante no momento inicial da escolha. Não é necessariamente um fator de decisão primário. Pode vir depois, pode construir-se com o tempo, e muitas vezes constrói-se de forma quase natural, mas não é aquilo que define a entrada numa empresa.
O que aparece com muita força nas conversas que temos com jovens é esta combinação entre remuneração, condições de trabalho e a possibilidade de evolução. Há também uma realidade muito concreta que nos é transmitida: são frequentemente abordados com propostas que implicam mais salário, mas muitos acabam por não sair.
Acontece porque sentem que, apesar dessas oportunidades externas, existe dentro da organização um reconhecimento que não é apenas salarial. Sentem progressão, sentem acesso a projetos interessantes, sentem flexibilidade e que há uma preocupação com o equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
Esse equilíbrio tornou-se um tema central. Já ouvimos expressões muito diretas, como a ideia de que saíram de empresas anteriores porque aquilo «estava a mexer com o seu lado psicológico». Isto mostra até que ponto o bem-estar deixou de ser um conceito abstrato e passou a ser uma expectativa concreta.
Nesse sentido, estar num ambiente onde se sentem respeitados enquanto pessoas é algo que valorizam cada vez mais.
Então, no fim, a Cegid é uma empresa feliz ou uma empresa que construiu condições para que a felicidade seja possível?
Eu diria que é uma empresa que aprende todos os dias com os colaboradores.
Não somos um resort da felicidade. Aliás, a felicidade — whatever that is — é um conceito muito difícil de definir, muito ambíguo e muito relativo. Não é algo estanque, preservamo-la naquilo que ela pode significar em cada momento, sabendo que isso muda, que não é constante e que não é simples de medir.
E também com a consciência de que estamos num contexto em que uma empresa existe sempre nesta tensão entre pessoas e resultados. No fundo, esse binómio está sempre presente.
Uma empresa procura, antes de mais, resultados e sustentabilidade. Mas esses resultados só fazem sentido se forem construídos com pessoas. E é nessa equação, sempre desafiante, que tentamos trabalhar todos os dias.
