O autor de 'A Arte de Resolver e Liderar' alerta para o excesso de controlo nas organizações, critica lideranças demasiado teóricas e deixa avisos sobre a IA.
Depois de mais de três décadas a trabalhar com executivos, equipas e processos de transformação organizacional, Ricardo Fortes da Costa acredita que muitas empresas continuam a cometer o mesmo erro: confundem liderança com controlo e deixam muito por fazer.
À Líder explica que as lideranças devem regressar ao básico, passar à ação e deixar de teorizar e utilizar a inteligência artificial para acelerar e otimizar o processo de decisão. Para o autor, as organizações mais resilientes serão aquelas capazes de descentralizar decisões, confiar nas equipas e transformar resistência em inteligência coletiva.
Depois de mais de três décadas como docente e formador, porque sentiu que este era o momento certo para escrever o livro?
Porque senti que era o momento de fazer chegar a muito mais pessoas uma visão puramente pragmática, focada menos na ‘teoria pura’ — que, tantas vezes, não sobrevive ao primeiro embate com a realidade das empresas — e mais naquilo que realmente gera impacto. Ao longo de 30 anos, seja no ensino universitário, em consultoria de norte a sul do país ou em projetos de mudança cultural em geografias como Angola, vi demasiados líderes a sufocarem em frameworks complexas.
Escrever este livro foi a minha forma de espalhar essa mensagem, partilhando em larga escala uma abordagem testada no terreno. A arte de resolver e liderar é um manifesto pela simplicidade e pela ação. Com o mundo a acelerar e a inteligência artificial a dominar a agenda, precisamos, mais do que nunca, de voltar ao básico: como é que as pessoas funcionam, como tomam decisões e como as capacitamos para resolver problemas.
O que o surpreendeu mais ao trabalhar com executivos e equipas ao longo dos anos?
A enorme lacuna entre o saber e o fazer. Surpreende-me sempre como líderes brilhantes, com passagens pelas melhores business schools, continuam a ter uma dificuldade atroz em largar o controlo. O instinto top-down ainda é o refúgio na hora do pânico.
Outra surpresa constante é a subvalorização da Vontade. As empresas recrutam e promovem com base no currículo e nas competências técnicas, mas o que determina o sucesso de uma equipa de alto rendimento são métricas comportamentais: a vontade, a resiliência, a capacidade de navegar na incerteza.
Sem vontade, a competência é apenas um potencial desperdiçado.
O livro parte da ideia de que a mudança pode ser uma crise ou uma oportunidade. Porque é que tantas organizações continuam a lidar mal com a mudança?
Porque continuam a tratar a mudança como um evento isolado, um ‘projeto’ com data de início e fim, em vez de a tratarem como uma competência muscular contínua. Lidam mal com a mudança porque a impõem por decreto, esquecendo-se de que as organizações não mudam; são as pessoas dentro delas que mudam.
Se não aplicarmos um estilo de liderança focado no diálogo e no questionamento – de perguntar, de envolver, de dar contexto – e não garantirmos o alinhamento das equipas com os objetivos, a mudança será sempre vista como uma crise imposta e não como uma evolução partilhada.
Defende que resistir à mudança não é necessariamente negativo. O que é que os líderes ainda não perceberam sobre a resistência das equipas?
Os líderes ainda olham para a resistência como um motim ou uma teimosia, quando, na verdade, a resistência é um dado, é informação pura. Quem resiste, importa-se. Um colaborador que questiona um novo processo está a proteger o seu trabalho ou a alertar para um risco que a gestão de topo não viu.
Resistência é diagnóstico. O papel do líder não é esmagar essa resistência, mas sim ter a curiosidade genuína de perguntar: «O que é que estás a ver que me está a escapar?». Quando transformamos resistência em feedback, ganhamos aliados poderosos na implementação de qualquer mudança.
Hoje fala-se muito de liderança empática. Estamos realmente a assistir a uma mudança de paradigma ou isso continua a ser sobretudo discurso?
Para já, tem sido muito discurso. Quando os resultados estão bons, todos gostam de falar de empatia. Quando os prazos apertam e a pressão sobe, o instinto de comando e controlo regressa em força. A verdadeira liderança empática não é ser o melhor amigo da equipa nem baixar a fasquia da exigência. É o que eu chamo de Empowerment Leadership: dar autonomia, clareza (quem faz o quê) e segurança psicológica para as pessoas falharem e aprenderem.
Estamos a dar passos na direção certa, mas o verdadeiro teste à empatia de um líder não se vê no offsite da empresa; vê-se na terça-feira à tarde, perante uma crise operacional.
A inteligência artificial vai tornar os líderes melhores ou apenas mais rápidos?
Se o líder for mau, a IA vai apenas ajudá-lo a tomar más decisões muito mais depressa. A inteligência artificial, que eu próprio utilizo intensivamente no meu fluxo de trabalho (para digitalizar ferramentas, agilizar análises, etc.), é um acelerador de produtividade brutal. Mas não tem empatia, não lê a linguagem corporal numa reunião difícil e não gera confiança.
A IA vai tornar os líderes que já são bons excecionais, porque os liberta do micro-management e da gestão processual, dando-lhes tempo para aquilo que só os humanos conseguem fazer: inspirar, alinhar cultura, criar ligações e potenciar a autonomia das suas equipas.
As empresas portuguesas comunicam demasiado para fora e pouco para dentro?
Sem dúvida. O employer branding de muitas organizações é uma montra impecável de redes sociais, mas quando entramos na loja, a realidade é desorganizada. Investe-se muito na mensagem para o mercado, mas descura-se o alinhamento interno. Faltam fluxos de trabalho claros, falta transparência nos objetivos (OKRs bem implementados) e, sobretudo, falta coragem para conversas difíceis. Uma empresa que comunica mal para dentro gera cinismo, e não há campanha de marketing que sobreviva ao cinismo dos próprios colaboradores.
Há hoje excesso de líderes e falta de referências?
O que temos é um excesso de ‘gestores’ com o título de líder nos cartões de visita… Mas sim, sofremos de um défice crónico de referências. Há falta de mentores autênticos. As novas gerações não procuram chefes que lhes deem ordens; procuram referências que lhes façam as perguntas certas e os ajudem a crescer. Um gestor gere processos; uma referência transforma pessoas.
Num mundo VUCA, como escreve no livro, o que separa organizações resilientes de organizações condenadas a desaparecer?
A descentralização da tomada de decisão e a velocidade de aprendizagem. Organizações condenadas a desaparecer tentam combater a incerteza com mais controlo, mais burocracia e mais aprovações centralizadas no conselho de administração.
Organizações resilientes fazem o oposto: descentralizam, criam equipas de alto rendimento e confiam na sua autonomia. Num mundo volátil, a única vantagem competitiva sustentável é a capacidade de aprender, adaptar-se e executar mais rápido que a concorrência.
Afinal, em que consiste a arte de resolver e liderar?
Consiste em simplificar o complexo. É parar de teorizar e passar à ação com pragmatismo. Liderar não é ter todas as respostas, mas ser capaz de orquestrar a equipa para que as descubra. É equilibrar a firmeza na direção estratégica com a flexibilidade tática. No fundo, a ‘arte’ resume-se a criar as condições certas (autonomia, ferramentas, confiança) para que as pessoas queiram – tenham a Vontade – e consigam resolver os problemas sozinhas, alcançando o seu Flow. E, não menos importante, saber quando devemos simplesmente sair do caminho delas.
