«Sem interoperabilidade entre organismos do Estado, a inovação terá impacto limitado», afirma Fernando Reino da Costa

Como avalia o momento atual da Estratégia Digital Nacional em Portugal? Estamos perante uma transformação estrutural ou ainda numa fase de intenções políticas?

A transformação digital começa pela vontade e planeamento estratégico. O que sentimos hoje é precisamente uma vontade transformadora renovada e enérgica, desde o Ministro Adjunto e da Reforma do Estado, Gonçalo Matias, até aos vários elementos da sua equipa. Este alinhamento é fundamental, porque o sucesso da Estratégia Digital Nacional vai muito além de estarmos a viver um momento único de inovação tecnológica impulsionado pela Inteligência Artificial.

A tecnologia já existe e está madura. O verdadeiro desafio está na sua aplicação em contextos reais, de forma consistente, com impacto concreto nos serviços públicos e na vida dos cidadãos.

É aqui que a cultura organizacional assume um papel determinante: a transformação só acontece quando existe uma mobilização coletiva para fazer diferente, para experimentar, para inovar e para colocar a tecnologia ao serviço de resultados claros.

Nesse sentido, os sinais são positivos. Temos assistido ao lançamento e preparação de várias iniciativas com um claro propósito transformador. A criação de entidades como a ARTE – Agência para a Reforma Tecnológica do Estado, bem como a definição de uma Arquitetura Comum de TIC para toda a Administração Pública, demonstram que Portugal está a avançar com uma visão mais unificada, estruturada e de longo prazo para a transformação digital do Estado.

No entanto, o desafio é escalar. É essencial acelerar a implementação destes projetos, garantindo o envolvimento efetivo das pessoas e das organizações. Apesar de um contexto que continua a ser desafiante do ponto de vista do investimento, vemos que estão a ser lançadas várias iniciativas e projetos estruturantes, alguns dos quais com o nosso contributo direto.

Para que esta transformação se consolide de forma sustentável, é necessário assegurar a continuidade das políticas, a estabilidade dos programas de financiamento e, sobretudo, a capacidade de mobilizar as pessoas para adotarem a tecnologia como um verdadeiro motor de inovação e transformação. Só assim será possível responder, de forma eficaz, às necessidades atuais e futuras do Estado e dos cidadãos e empresas.

Que papel considera que as empresas tecnológicas nacionais, como a Unipartner, devem assumir na execução desta estratégia?

As empresas nacionais têm uma responsabilidade dupla: contribuir para a modernização do país e demonstrar que Portugal tem capacidade de gerar conhecimento tecnológico de referência. A Unipartner tem assumido esse papel ao longo da última década, apoiando entidades públicas em áreas como o atendimento ao cidadão, a modernização aplicacional, a segurança, a gestão de processos e documentos, as infraestruturas Cloud e adoção de IA.

O facto de o Estado apostar agora em iniciativas como a Política Nacional de Dados, o Novo Regime de Interoperabilidade e a Agenda Nacional de Inteligência Artificial permite-nos centrar o nosso contributo em trazer inovação aplicada, acelerar a adoção de tecnologia, e garantir que o Estado absorve as melhores práticas e metodologias internacionais já testadas em mercados europeus onde temos vindo a atuar há vários anos.

Quais são, na sua perspetiva, os três maiores desafios para uma verdadeira digitalização do setor público?

A digitalização do setor público enfrenta hoje desafios que são estruturais e profundos. Primeiro, temos o nosso enquadramento legal e a própria organização do Estado, que necessitam de revisão em várias áreas, com vista à prestação de serviços mais eficazes e eficientes. Por outro lado, há necessidade de simplificar e integrar processos antes de lhes aplicar tecnologia. Muitos organismos continuam a operar com modelos e fluxos de trabalho concebidos para realidades analógicas; enquanto estes não forem redesenhados, qualquer modernização será sempre limitada.

Em segundo lugar,

é essencial reforçar a capacidade interna do Estado, tanto ao nível da atração de talento tecnológico como da capacitação contínua das equipas. Sem competências atualizadas, a adoção de novas soluções torna‑se lenta e desigual.

Por fim, a consolidação de uma verdadeira lógica de ‘digital-first’ continua a ser um desafio determinante. Sem uma visão integrada e uma arquitetura comum entre sistemas públicos, a eficiência e a experiência do cidadão permanecem fragmentadas, mesmo quando existem investimentos significativos em tecnologia.

A digitalização do Estado implica mudança tecnológica, mas também cultural. Como se lidera esta transformação dentro das organizações públicas?

A liderança começa na definição da visão e propósito de cada organização. É fundamental criar um contexto em que os dirigentes compreendam o impacto da transformação digital e consigam motivar equipas para novas formas de trabalhar. Projetos que acompanhámos mostram que a comunicação interna, a capacitação contínua e o envolvimento dos utilizadores na definição das soluções são determinantes para o sucesso.

A Estratégia Digital Nacional deixa claro que transformação não é apenas tecnologia, é cultura, competências e governação. A criação da figura do CTO do Estado, os novos modelos de governação digital e a aposta em programas como o Ecossistema de Inovação Digital na AP ajudam a criar condições de liderança mais sólidas.

Que erros têm sido cometidos em projetos de transformação digital no setor público e como podem ser evitados?

Os erros mais comuns incluem a implementação tecnológica sem uma revisão prévia dos processos, a falta de envolvimento dos utilizadores desde o início, a dependência excessiva de soluções isoladas sem integração, e por fim, mas não menos importante, a subestimação do esforço de gestão da mudança.

Consideramos que, em muitos casos, falta uma visão orçamental abrangente e de médio prazo nas iniciativas de transformação digital. O que temos visto é que as iniciativas mais estruturantes tendem a centrar‑se excessivamente na implementação tecnológica, descurando o esforço necessário de estabilização após a entrada em produção, a gestão da mudança e programas alargados de capacitação e motivação dos funcionários públicos. Falta, igualmente, uma visão orçamental de médio prazo que assegure, de forma sustentável, a adaptação, a melhoria contínua e o acompanhamento da utilização das soluções, tanto ao nível tecnológico como dos processos que pretendem inovar.

Estas questões evitam‑se com planeamento, arquitetura, envolvimento das partes interessadas e uma visão orçamental mais abrangente. Na nossa experiência, os projetos mais bem-sucedidos foram aqueles que combinaram visão estratégica alargada com execução criteriosa, bem como capacitação das equipas para que estejam mais predispostas a utilizar o digital para inovarem e tornarem-se mais produtivas.

De que forma a experiência acumulada da Unipartner em projetos para o Estado pode acelerar esta nova fase da Estratégia Digital Nacional?

A Unipartner acumula uma década de experiência em modernização tecnológica e apoio ao setor público, com centenas de projetos em áreas como a automação de processos, novas formas de trabalhar com Inteligência Artificial, modernização de sistemas e datacenters, infraestruturas Cloud, cibersegurança, entre outros. Esta experiência permite-nos trazer soluções replicáveis, abordagens e metodologias já testadas e com resultados comprovados, modelos de governação robustos e aceleradores tecnológicos que reduzem tempo de implementação e risco.

A nossa atividade internacional, como por exemplo, com instituições como a OCDE, a European Training Foundation ou o Turismo e Polícia Irlandesa, onde competimos com players globais, também nos permite trazer ao Estado português diferentes visões aplicadas noutras regiões com sucesso.

Que tecnologias considera prioritárias nesta fase — inteligência artificial, automação, cloud soberana, interoperabilidade? Onde deve o Estado concentrar investimento?

A prioridade tecnológica deve concentrar‑se naquelas áreas que criam capacidade transversal e impacto imediato. A interoperabilidade é o ponto de partida, porque é o que permite ao Estado funcionar como um ecossistema coeso, evitando redundâncias e assegurando que a experiência do cidadão é contínua e intuitiva.

No entanto, a Inteligência Artificial está hoje a assumir um papel central nesta transformação, sobretudo em áreas como o atendimento, a automatização documental e a análise avançada de dados, onde já temos conseguido obter ganhos concretos em vários projetos recentes. A automação inteligente com IA permite libertar recursos para funções mais críticas e acelerar significativamente tempos de resposta. Paralelamente, o investimento em infraestruturas seguras e modelos de cloud soberana é fundamental para garantir resiliência, confiança e capacidade de escalar serviços.

Ou seja, a tecnologia deve ser vista e aplicada de forma integrada e não isolada, e o investimento deve refletir essa visão alinhada com as prioridades e responsabilidades de cada organismo público.

Como garantir que a digitalização melhora efetivamente a experiência do cidadão e não apenas a eficiência interna dos serviços?

A resposta está na medição do impacto do serviço ao cidadão. A digitalização deve começar sempre pela perspetiva do cidadão: rapidez, simplicidade e acessibilidade.

É fundamental envolver os utilizadores para identificar de forma efetiva as suas necessidades e expectativas, medir o serviço, ter a capacidade para evoluir continuamente e ajustar o serviço à procura. Alguns dos projetos que conduzimos mostram que a cocriação com serviços públicos resulta em soluções mais intuitivas e com maior adesão.

Em linha com a Estratégia Digital Nacional, o objetivo é que tenhamos um Estado proativo, com 100% dos serviços digitais, mas inclusivos e centrados nos cidadãos.

Que competências devem os líderes da Administração Pública desenvolver para conduzirem processos de transformação digital com sucesso?

São vários os vetores que deveríamos desenvolver na AP, para que o conhecimento não se centre nas tecnologias em si, mas sobretudo no impacto que estas têm nos modelos de operação e na entrega de serviços públicos. É igualmente crucial que se reforcem competências de gestão da mudança, já que qualquer transformação depende da capacidade de envolver equipas, gerir expectativas e criar um ambiente propício à adoção de novas práticas.

Realço também a tomada de decisão baseada em dados, que deve passar a ser um pilar estrutural, substituindo abordagens assentes sobretudo em experiência e intuição. Finalmente, é essencial cultivar uma mentalidade de inovação, uma disposição para experimentar, avaliar, ajustar e evoluir continuamente. Só com estes elementos combinados é possível conduzir transformações que perdurem e produzam valor real para a sociedade.

Como se equilibra inovação com segurança, privacidade e confiança dos cidadãos?

O equilíbrio não é um compromisso entre inovação e segurança: é uma condição para que a inovação seja sustentável. A tecnologia só cria confiança quando os cidadãos sentem que os seus dados estão protegidos e que os serviços públicos funcionam de forma transparente, segura e previsível. Por isso, qualquer iniciativa digital deve nascer com uma abordagem de security & privacy by design, que nos leva a incorporar, desde o primeiro desenho, princípios de proteção de dados, mecanismos sólidos de autenticação, modelos de controlo de acesso e monitorização contínua de risco.

Na prática, este equilíbrio constrói‑se ao longo de todo o ciclo de vida dos projetos. Em muitos dos trabalhos que temos realizado com instituições públicas e privadas, aquilo que se revela determinante não é apenas a tecnologia escolhida, mas a forma como se governa a sua adoção: políticas claras de gestão de dados, processos disciplinados de revisão de segurança, ciclos de melhoria contínua e equipas com competências para interpretar riscos e agir rapidamente perante incidentes.

A experiência mostra-nos que quando ajudamos os clientes a introduzir automação, IA ou novos serviços digitais, o desafio raramente está na inovação em si – está na criação de condições para que essa inovação seja robusta, auditável e confiável. É esse trabalho silencioso, mas essencial, desde a gestão de identidade à classificação da informação, que garante que a modernização não compromete a privacidade dos cidadãos nem a resiliência das organizações. E quando estas fundações estão bem montadas, a inovação acontece com muito mais segurança e muito mais impacto.

Na sua experiência, o que distingue um projeto de transformação digital bem-sucedido de um que falha? É tecnologia, liderança ou cultura?

O que realmente distingue um projeto bem‑sucedido é a capacidade de alinhar três dimensões fundamentais: liderança, cultura e tecnologia, mas não de forma abstrata. A liderança é determinante porque define ambição, o objetivo que realmente se pretende atingir com o projeto, clarificando prioridades e removendo barreiras. Sempre que trabalhámos com organizações onde existia patrocínio executivo claro e continuidade nas decisões, os projetos avançaram com ritmo, foco e impacto.

A cultura é o fator que sustenta essa liderança no dia a dia. Não basta adotar novas ferramentas; é necessário que as equipas se revejam nas mudanças, compreendam que o benefício deve ser para o serviço público e em última instância para o cidadão, e estejam preparadas para abandonar práticas antigas. Ao longo de vários projetos, vimos que a diferença surge quando as equipas participam desde o início: cocriam, testam, desafiam e fazem parte da solução.

A tecnologia é, por fim, o acelerador. Mas não é o ponto de partida.

Quando a tecnologia é escolhida antes de se clarificar o problema, o resultado tende a ser soluções pouco utilizadas ou rapidamente obsoletas.

Quando é usada para apoiar um modelo de operação claro, com objetivos mensuráveis e equipas preparadas, então sim, torna‑se um catalisador. É esta combinação, e não qualquer um destes elementos isoladamente, que determina o sucesso de uma verdadeira transformação digital.

Se pudesse definir uma prioridade absoluta para os próximos três anos na digitalização do Estado português, qual seria e porquê?

A prioridade mais urgente deveria ser garantir uma interoperabilidade plena e eficiente entre os organismos do Estado, não sendo apenas um tema técnico, mas sim uma reforma estrutural. Significa simplificar processos, redesenhar responsabilidades entre organismos, harmonizar modelos de dados e criar padrões que permitam ao Estado agir como uma entidade coerente.

Sem essa base, qualquer investimento em IA, novos serviços digitais ou modernização de sistemas continuará a ter impacto limitado. Temos visto isso em muitos projetos: a inovação só se traduz em valor quando os dados fluem entre entidades, quando os processos deixam de estar fragmentados e quando o cidadão não precisa de repetir a mesma informação dezenas de vezes.

Se conseguirmos caminhar de forma acelerada neste sentido, tudo o resto avança com muito mais velocidade: desde a automatização inteligente ao atendimento omnicanal, desde a eficiência operacional à criação de melhores serviços para os cidadãos e para as empresas.