Hannes Leroy é professor na Rotterdam School of Management (Erasmus University) e uma referência internacional na investigação sobre liderança autêntica. Nesta entrevista, alerta que «ser autêntico» não é tão simples como parece. Para o investigador, a verdadeira autenticidade exige humildade, coerência entre valores e comportamentos e capacidade de reflexão. A propósito da sua presença em […]
Hannes Leroy é professor na Rotterdam School of Management (Erasmus University) e uma referência internacional na investigação sobre liderança autêntica. Nesta entrevista, alerta que «ser autêntico» não é tão simples como parece. Para o investigador, a verdadeira autenticidade exige humildade, coerência entre valores e comportamentos e capacidade de reflexão.
A propósito da sua presença em Portugal, no âmbito do The Capability Blueprint, um programa dirigido a profissionais de Recursos Humanos, realizado pela Nova SBE, a Líder teve a oportunidade de conversar com o autor de dezenas de artigos sobre liderança, autenticidade e desenvolvimento.
Leroy desmonta mitos, aponta os riscos da “autenticidade sem filtro” e explica porque é que muitos programas de desenvolvimento falham. Partilha ainda pistas práticas para líderes e organizações num mundo cada vez mais híbrido, digital e em transformação. E lança as bases para uma certificação internacional de liderança, com base em standards e avaliação contínua.
Como descreve, pelas suas palavras, liderança autêntica, complementando com um ou dois exemplos de líderes autênticos?
Fala-se frequentemente de figuras públicas como exemplos de autenticidade — por exemplo, Nelson Mandela. No entanto, ele próprio escreveu que não defenderia “ser autêntico” a todo o custo. Isto mostra a complexidade do conceito e os riscos da projeção mediática. Para mim, a autenticidade manifesta-se sobretudo em líderes humildes que “fazem o que dizem”. Podem ser pessoas próximas — alguém da família ou um colega — que demonstram coerência entre valores e comportamentos. Líderes autênticos têm valores claros (equilíbrio vida-trabalho, inovação, segurança, sustentabilidade, igualdade, etc.), mas reconhecem como é difícil viver sempre de acordo com eles. Importa notar: quem se autodeclara “autêntico” tende a ser percecionado como menos autêntico. A humildade é, portanto, central. Admitir esforços e limites convida os outros a aderirem à causa, em vez de a impor.
Em que medida ‘ser fiel a si próprio’ pode colidir com as expectativas do papel de liderança numa organização?
A autenticidade não depende apenas do “eu interior”; também envolve o papel e as expectativas dos outros. Em contextos onde se espera firmeza decisória (por exemplo, liderança executiva ou política), surgem tensões adicionais, sobretudo para grupos-alvo de estereótipos. “Ser autêntico” não é dizer tudo o que nos passa pela cabeça. É um exercício contínuo de alinhamento entre identidade, contexto e função, que evolui ao longo do tempo.
Qual é o ‘lado sombra’ da autenticidade e em que situações pode prejudicar a liderança ou a equipa?
Os nossos estudos mostram de forma clara que a autenticidade pode, em alguns contextos, ter efeitos negativos. Um exemplo simples: quando os valores de uma pessoa não coincidem com os da organização, ser autêntico gera mais conflito, avaliações de desempenho mais fracas e até menor eficácia, independentemente da competência real. Muitas vezes diz-se às pessoas ‘seja você próprio’, mas se isso significar ser um ‘desajustado’ cultural, essa é uma má recomendação.
O mesmo acontece em entrevistas: se o candidato for percecionado como competente, a autenticidade acrescenta calor humano; se não for, pode arruinar as hipóteses de contratação. No trabalho em equipa, se todos insistirem apenas no seu ‘eu autêntico’ e ignorarem perspetivas alheias, o resultado é um conjunto de egos em choque. A autenticidade só funciona se for acompanhada pela capacidade de ouvir e integrar os outros. Também quando falamos de líderes muito francos: a transparência radical só resulta se os colaboradores tiverem maturidade para lidar com isso. Caso contrário, a autenticidade pode ferir em vez de fortalecer. É aqui que entram as chamadas competências políticas ou, se quisermos, a diplomacia. Saber o que dizer, como e quando, não é o oposto da autenticidade — é o que lhe dá sustentabilidade.
Porque falham tantos programas de desenvolvimento de liderança?
Vejo três grandes problemas. O primeiro é que estes programas atraem sobretudo pessoas que já acreditam nos princípios que vão ser trabalhados. Ou seja, são os que menos têm a ganhar. Os verdadeiros benefícios surgiriam se conseguíssemos trazer para os programas aqueles que sentem maior desconforto ou espaço de desenvolvimento.
O segundo problema é a expectativa de resultados imediatos. Não é realista pensar que dois ou três dias de formação vão contrariar anos de experiência e hábitos consolidados. Esses dias devem ser apenas o ponto de partida, que precisa depois de ser traduzido em práticas no local de trabalho. Caso contrário, perde-se o impacto.
O terceiro erro é olhar para o desenvolvimento de liderança como um exercício isolado. Na realidade, deve estar integrado na estratégia de recursos humanos: ajudar a recrutar melhor, criar um pipeline saudável, definir incentivos, mas também tomar decisões difíceis quando alguém não corresponde. O desenvolvimento não é apenas formar líderes; é estruturar toda a gestão de talento.
É possível fazer uma certificação da liderança. Como?
Na minha perspetiva, sim. Hoje já temos assessment centers que simulam situações de liderança e conseguem prever bem o desempenho futuro. É como tirar a carta de condução: há provas que validam a capacidade. Se alguém não ‘passa no teste’, não devia assumir a responsabilidade de liderar equipas ou organizações. O problema é que no campo da liderança muitas vezes somos permissivos. Basta ter frequentado uma formação para se considerar que a pessoa está ‘preparada’. Se alguém termina um curso de gestão sem saber os básicos, não passa.
O mesmo devia aplicar-se à liderança. Defendo até certificações periódicas, como acontece com diversidade e inclusão. Perguntas simples — por exemplo, distinguir empatia de simpatia — podem mostrar se um líder está atualizado. Se não estiver, deve voltar a aprender. Liderar não é um direito adquirido, é uma competência que exige padrões claros e avaliação contínua.
Que abordagens têm maior potencial para gerar mudanças reais nos líderes?
O que aconselho é começar por pequenos ajustes. Muitos líderes saem de programas a pensar que precisam de mudar de personalidade ou transformar a cultura da organização. Isso é irrealista. O que funciona são micro-tweaks com grande impacto. Dou um exemplo pessoal: sou uma pessoa naturalmente intensa. Descobri que, ao assumir isso logo no início de uma interação — até uso nos keynotes a expressão ‘o meu nome é Hans Intense Leroy’ — ajudo os outros a contextualizar o meu estilo e evito mal-entendidos. É um detalhe simples, mas com efeitos enormes.
Outro ponto essencial é a paciência. Mudanças sólidas levam meses, por vezes anos. Não acontecem da noite para o dia. Depois, recomendo focar energia em quem partilha a mesma visão. É mais eficaz trabalhar com aliados que se entusiasmam com a mesma causa do que gastar tempo a tentar convencer quem resiste. Com o tempo, o sucesso e a energia positiva atraem os restantes. E finalmente, criar espaço para reflexão. Chamo a isto o ‘terceiro lugar’: além da casa e do trabalho, precisamos de um espaço — físico ou mental — para parar, refletir e reposicionar. Sem esse espaço, corremos o risco de nos perdermos no ritmo diário.
Estudou como o mindfulness modera o impacto de emoções negativas na aprendizagem. Como traduz isto para a prática organizacional?
É importante sublinhar que mindfulness não é apenas meditação. Pode assumir muitas formas: uma caminhada, o surf, lavar a loiça, momentos em que deixamos a mente vaguear e surgem ideias novas. Essa pausa mental tem impacto direto na liderança. Se um líder vai ter uma conversa difícil e antes passou meia hora a caminhar na praia, estará mais empático e mais equilibrado emocionalmente. Se precisa de preparar um discurso inspirador, esse tempo de pausa vai ajudá-lo a ter ideias mais claras.
Mesmo dilemas éticos complexos são mais bem resolvidos quando existe espaço de reflexão. Claro que nem todos podem passar horas em retiro. Mas mesmo cinco minutos focados na respiração já alteram o funcionamento do cérebro e ajudam a recentrar. O essencial é integrar momentos de pausa consciente na rotina de trabalho, especialmente em contextos de alta pressão.
Que condições permitem que a autenticidade do líder se traduza em maior engagement e segurança psicológica?
Se um líder confunde autenticidade com imposição da sua verdade, não vai criar segurança psicológica. Pelo contrário, gera medo ou resistência. A humildade é fundamental. Outro conceito importante é o de humildade moral. Pergunto: consegue um líder ouvir com genuína curiosidade alguém que tem uma perspetiva completamente oposta à sua? Está disponível para dialogar, mesmo quando se trata de crenças muito diferentes? Líderes que cultivam essa abertura criam equipas mais seguras e capazes de debater ideias sem medo de julgamento. Isso é autenticidade em ação: firmeza de valores combinada com curiosidade genuína pelo outro.
Autenticidade, integridade e transparência: onde traçar as linhas?
Costumo dizer que a transparência é apenas uma parte da autenticidade. Ser autêntico não significa dizer tudo a toda a gente, a toda a hora. A autenticidade é ser fiel aos próprios valores; a transparência deve ser usada de forma benevolente e estratégica, não como um desabafo egocêntrico.
Há momentos em que não faz sentido ser totalmente transparente. Por exemplo, se um colaborador está fragilizado e eu tenho feedback difícil para lhe dar, talvez seja mais sensato esperar alguns dias, em vez de despejar a minha ‘verdade’ naquele momento. Isso não é falta de autenticidade; é cuidado. Por isso, prefiro falar de integridade comportamental — o famoso walk the talk. É clarificar quais são os valores centrais e viver de acordo com eles, de forma consistente. Quando há coerência entre discurso e ação, a autenticidade ganha credibilidade e a questão da transparência torna-se muito mais simples de gerir.
Como imagina a evolução da investigação sobre autenticidade e desenvolvimento de liderança nos próximos 10 anos, num mundo híbrido e digital?
Por um lado, com as redes sociais e os influenciadores, vivemos cada vez mais guiados pela perceção que os outros têm de nós. Por outro lado, o digital permite experimentar identidades em jogos, ou avatares, onde testamos novas formas de estar no mundo. Acredito que, como em muitas tendências, vamos chegar a um ponto de saturação. As pessoas vão recusar o ênfase na imagem e voltar a procurar experiências reais. Dou um exemplo pessoal: ontem estive a surfar, e não há rede social que substitua a sensação física de estar dentro de uma onda. O futuro do desenvolvimento da liderança passará por isso mesmo: momentos de desconexão digital, contacto com a natureza, experiências presenciais que nos obrigam a parar e refletir. O verdadeiro ‘eu’ não se encontra no digital; encontra-se em experiências humanas diretas.
Inteligência Artificial e Liderança: que desafios e oportunidades no processo de decisão?
Vejo a Inteligência Artificial como algo que pode funcionar como um ‘anjo no ombro’ dos líderes. Imagine que está a escrever um e-mail num momento de grande emoção. A IA pode sugerir que reconsidere certas palavras antes de carregar em ‘enviar’. Formações de dois ou três dias ajudam, mas o verdadeiro momento crítico é quando estamos prestes a agir. É aí que a IA pode intervir, e corrigir enviesamentos humanos e ajudar a tomar decisões mais equilibradas.
Isto exige algoritmos bem construídos, baseados em ciência e ética, e não apenas em agradar ao utilizador. A IA não deve ser uma máquina de reforço de crenças, mas sim um mecanismo de crítica construtiva. Se for bem usada, pode tornar-nos líderes melhores: ajudando-nos a calibrar entre empatia e objetividade, a refletir antes de agir e a criar decisões que não só beneficiam a organização, como também contribuem para um mundo melhor.
