Para conseguir lidar com os crescentes níveis de burnout nas organizações, muitos empregadores focaram-se em intervenções a nível individual que remediam sintomas, em vez de resolver as causas da origem do síndrome nos colaboradores.
Uma nova análise “Addressing employee burnout: Are you solving the right problem?” elaborada pela McKinsey, vem mostrar que certos benefícios, como o yoga, dias dedicados ao bem-estar, e formação em gestão de tempo e produtividade, podem não estar a resolver o problema.
No entanto, há boas notícias: apesar de não haver soluções perfeitas, há oportunidades para os líderes terem impacto na mudança. E há quatro perguntas que devem fazer.
Intervenções individuais vs. Mudanças sistémicas
Os estudos mostram que, quando questionados sobre os aspetos do trabalho que prejudicam a sua saúde mental e bem-estar, os colaboradores frequentemente mencionam a sensação de estar sempre em reunião ou em chamada, tratamentos injustos, carga de trabalho excessiva, baixa autonomia e falta de apoio social.
Esses desafios não vão ser resolvidos através de programas de bem-estar. Décadas de investigação sugerem que intervenções direcionadas apenas a indivíduos são muito menos propensas a ter um impacto sustentável na saúde dos colaboradores do que soluções sistémicas, incluindo intervenções a nível organizacional.
A organização tem de repensar o trabalho, e as medidas têm de ser a longo prazo. A McKinsey deixa quatro perguntas direcionadas a lideranças e exemplos de estratégias com potencial para abordar alguns dos desafios relacionados com o burnout.
Tratamos a saúde mental dos colaboradores como uma prioridade estratégica?
Isto é fundamental para ter sucesso.
Os executivos devem ouvir ativamente os problemas de os colaboradores e entender as suas necessidades através de workshops ou entrevistas. Devem posteriormente priorizar as questões levantadas pelos funcionários, e definir metas e prazos claros para as resolver. Os níveis de burnout na organização deve ser uma unidade de medida tão importante como outras métricas-chave de desempenho.
Abordamos eficientemente os comportamentos tóxicos?
Eliminar comportamentos tóxicos no local de trabalho não é fácil.
As organizações que lidam eficientemente com estes comportamentos desenvolvem um conjunto de práticas de trabalho para confrontar o problema, e olham para as relações interpessoais como parte essencial de avaliar a performance de um colaborador.
Por vezes alguém sinaliza um colaborador que tem uma atitude tóxica aos RH; a pessoa é afastada da organização, mas os líderes demoram o seu tempo para tomar consciência do impacto que o comportamento da pessoa tem sobre os outros.
Se tem um cargo de liderança, observar e refletir sobre os seus próprios comportamentos, e os comportamentos que tolera dentro da empresa é um bom ponto de partida para tomar consciência e depois agir.
Criamos ambientes de trabalho inclusivos?
Muitas lideranças reconhecem a associação entre performance e inclusão, mas a inclusão não acontece por acaso. A inclusão é uma construção multifacetada que tem de ser abordada proactivamente.
Muitas organizações definem a inclusão de forma muito limitada. Os locais de trabalho que são realmente inclusivos implementam sistemas que minimizam os preconceitos conscientes e inconscientes, permitindo que os colaboradores se possam expressar livremente e criar relações com os colegas. Também implica que se tenha lideranças que os protegem e que os tratem imparcialmente.
Promovemos o crescimento individual?
Crescimento individual, formação e programas de desenvolvimento são formas eficazes de combater o burnout e reter e estimular colaboradores, sendo assim importantes para lidar com a crescente escassez de talentos e skills nas organizações.
Investir na formação dos seus colaboradores poder gerar mais rendimentos, é por norma mais barato do que fazer novas contratações, e transmite ao colaborador são valorizados, e que têm um papel importante na organização.
