Sobre ele foi afirmado: “era forte, mas descoordenado, passava a vida a virar o barco”. O seu treinador de então afirmou: “Era muito mau, ficava sempre em último” (Expresso, 30 de julho de 2016). Costumo usar estas expressões para suscitar uma questão: sobre quem recaem? Dado que as expressões são datadas, a resposta à pergunta é, compreensivelmente, difícil para a maioria das pessoas – como seria para mim. Ei-la: Fernando Pimenta, duas vezes medalhado olímpico e que há dias conquistou a sua 131ª medalha internacional como canoísta. O seu treinador de hoje é o mesmo de então: Hélio Lucas. E, não tivesse sido o sábio papel exercido por este, talvez o talento de Pimenta jamais tivesse crescido.
Miguel Araújo, músico, autor e intérprete português, afirmou em entrevista publicada em setembro de 2022: “Cantar nem pensar. Só me tornei cantor em 2012, aos 34 anos. Sempre fugi do microfone. Mesmo quando já tocava, e depois profissionalmente, nunca era o vocalista das bandas. Era o baixista ou o guitarrista. Nem nas bandas de liceu me passou pela cabeça cantar. Tinha terror a isso”. Eis o paradoxo: um cantor talentoso … que parecia não ter talento.
Toby Cosgrove, que se tornou cirurgião renomado e foi líder da mundialmente prestigiada Cleveland Clinic, era um estudante com desempenho medíocre. Candidatou-se a 13 faculdades de medicina, e apenas uma o aceitou. A sua dislexia era um entrave, mas também reforçou a sua determinação – sem a qual Cosgrove não teria ultrapassado o rótulo que então lhe foi colado (Harvard Business Review, Set/Out de 2018): “Fui informado de que era o indivíduo menos talentoso no meu curso. Mas o fracasso é um grande professor. Trabalhei, trabalhei e trabalhei a aperfeiçoar o ofício”.
Uma certa ideologia do talento, comum em várias organizações, perfilhada por algumas lideranças, e que atravessa diversos setores da sociedade e a imprensa de negócios, tende a encarar o talento como uma espécie de capital inato. Ou se tem ou não se tem. Segundo essa teoria, o segredo da boa “gestão dos talentos” radica na identificação, contratação e retenção de quem é talentoso.
A investigação e a evidência empírica mostram que essa abordagem pode ser um grande equívoco. Naturalmente, não seria sensato presumir que todo o talento é desenvolvido – e que a genética nada releva. Mas não é possível saber, com precisão de Einstein, o que é inato e o que é adquirido ou desenvolvido. Portanto, ao gerirmos e liderarmos pessoas com base no pressuposto de que o talento é inato, algo fixo, que se tem ou não se tem – estamos a desperdiçar abundante talento potencial. Este desperdício é perverso para as pessoas, as organizações e toda a sociedade.
Daqui extraio três implicações. Primeira: o talento, ou pelo menos uma parcela significativa do mesmo, pode ser desenvolvido. Segunda: nesse processo de desenvolvimento, duas peças interdependentes exercem um papel essencial – a determinação das pessoas, e as suas lideranças, em sentido lato.
Sublinho “em sentido lato” porque incluo pais, professores e lideranças organizacionais. Quantas pessoas jamais veem o seu talento florescer porque, ao serem rotuladas de menos talentosas, esmorecem nos seus esforços de desenvolvimento? A terceira implicação recai especificamente sobre as organizações e lideranças que perfilham a ideologia do talento fixo. A tendência para glorificar os talentos do exterior da organização inferioriza as capacidades dos atuais colaboradores.
O efeito é a desmotivação destes e a sangria dos bons jogadores de equipa. Acresce que, entronizando os talentos, a organização rotula indiretamente a maioria dos colaboradores de “menos capazes”. Concede-lhes menos oportunidades de desenvolvimento. Eis, pois, a ilação: “o primeiro passo para vencer a guerra pelo talento não é contratar estrelas – é, antes, desenvolvê-las”.
