Tomás Froes: Fazer melhor com os argumentos do coração

Transmitir, a nível interno e externo, uma cultura de segurança. E a ideia de que os tempos difíceis também acabam por passar. Sobretudo com muito trabalho, disponibilidade e dedicação, e com um balanço entre racionalidade e emoção. Ou, como resume Tomás Froes, Sócio Fundador da Partners, confiar na política do Trust Risk, que não é mais do que: Se tens medo faz!


No fundo, um acumulado de experiência, intuição e emoção, que são sempre os remédios mais indicados para atingir mais e melhores resultados.

Ainda antes de fundar a agência portuguesa de publicidade Partners, Tomás Froes foi Executivo de contas na FCB, Diretor de projetos especiais na Edson/FCB e Diretor de Planeamento Estratégico do Brandia. Entre 2014 e 2018, foi membro da direção da APAP (Associação Portuguesa Das Agências de Publicidade, Comunicação e Marketing) e é membro da direção da Fundação Luso Brasileira desde 2013.

É consultor da Federação Portuguesa de Futebol desde 2014 e dois anos depois assumiu a responsabilidade do Marketing da Seleção Nacional de Futebol que conquistou o Euro 2016, tendo a campanha “11 milhões” sido considerada a melhor campanha de Marketing pela UEFA Awards. Foi também responsável pela campanha de Marketing da seleção Nacional na Liga das Nações em 2019. No mesmo ano foi considerado a personalidade do ano de Publicidade em Portugal.

Nesta entrevista, realizada durante o período de confinamento, Tomás Froes explica como protegeram a agência e as suas 80 pessoas.

Quando é que se apercebeu daquilo que o mundo estava prestes a enfrentar com esta crise do Coronavírus e como reagiu a nível de empresa?
Esta situação teve duas fases distintas. A primeira foi há cerca de cinco meses, quando não havia ainda nenhumas medidas governamentais tomadas, uma altura em que a sociedade civil começou até a reagir preventivamente e por iniciativa própria. Nós, agência, temos oitenta pessoas e antecipámos mais ou menos em uma semana o teletrabalho, isso antes de qualquer outra decisão ter sido tomada, porque começámos a perceber, muito presente e palpável, a insegurança e a ânsia das pessoas. Pessoas com muito medo, com muitas dúvidas, sem saber o que é que se iria passar. Nós temos um slogan do posicionamento da agência que é Trust Risk, ou seja, se tens medo faz!

Portanto nessa altura tínhamos algum receio se essa seria a melhor solução, mandar oitenta pessoas para casa com dez grandes clientes em Portugal para tratar, e tínhamos de agir muito rápido, ou seja, isto tinha que ser de um dia para o outro; de quarta para quinta estávamos todos em casa, tendo deixado um pequeno piquete de segurança no escritório, que ficou mais dois dias. Tínhamos de tomar uma decisão muito rápida e tomámo-la. Portanto, numa primeira fase o que fizemos foi começar por tranquilizar as pessoas. Multiplicaram-se as calls com as equipas e foi preciso dar-lhes essa tranquilidade. Esse ponto para as pessoas era fundamental, porque o stress que veio na semana seguinte por parte dos clientes, a pressão de todos os lados, de campanhas, de campanhas de acção, de campanhas de crise, enfim, tudo o que são as marcas da Altice, EDP, BPI, Turismo de Portugal e tudo ao mesmo tempo… Enfim, se não tivéssemos de alguma maneira conquistado essa tranquilidade na semana anterior ter-nos-ia sido impossível responder com a mesma eficácia e sobretudo com a mesma criatividade, que é aquilo de que nós vivemos – tal como os clientes que continuavam à espera da mesma criatividade. Com uma diferença: percebendo que as ferramentas e o contexto eram diferentes, mas que o resultado tinha de ser tão bom como o anterior.

Enquanto gestor, nessa fase naturalmente que a incerteza também me assaltou, ninguém sabia se as medidas que se iam tomando seriam as melhores, mas sabia que tinham de ser tomadas medidas, sabia que face a uma situação tão desconhecida tinha de ir monitorizando todos os dias e alterando todos os dias aquilo que tinha e que devia ser alterado para melhor. Sempre passando informação à equipa de que estava tudo bem. Ou seja, estamos a atuar muito bem, estamos a responder muito bem, independentemente de estarmos com vários canais ao mesmo tempo, desde o grupo do WhatsApp ao e-mail, Zoom ao Teams, com grupos grandes e pequenos, às vezes grupos bidirecionais de duas pessoas que sabiam que estavam a comunicar entre si mas sem os outros saberem, o que depois ajudava a comunicação sucinta de todos os outros!

De modo que fomos fazendo, corrigindo, adaptando. E assim entrámos ou passámos ao que diria ser a segunda fase em todo o processo. Esta segunda fase veio-nos mostrar o quê? Primeiro, que é possível oitenta pessoas trabalharem ao mesmo tempo, à distância, com a tecnologia a aproximar-nos. Veio mostrar-nos que nesta nossa área a criatividade pode ser exponenciada mercê de um maior cruzamento de ideias entre todos, que se calhar temos de nos ouvir mais uns aos outros, que a diversidade de pontos de vista é o maior acelerador de criatividade. Às vezes há uns núcleos mais fechados e mais pequenos, que não se abrem tanto aos outros. Pois bem, os processos passaram a envolver mais gente, clientes inclusive, e aprendemos que a diversidade de opiniões às vezes é melhor do que a decisão de uma equipa mais pequena, habituada a trabalhar sozinha, com as virtudes e defeitos que isso tem. Portanto, o trabalho tornou-se mais colaborativo.

No que respeita aos clientes, como reagiram e como reagiu a sua empresa perante as suas dúvidas e exigências?
Nesse aspeto foi também crucial o transmitir-lhes a noção de tranquilidade. A ansiedade e o stress começaram a dar sinais desde logo, e o que nós fizemos foi tentar mostrar muita segurança nas decisões que estávamos a tomar, naquilo que estávamos a fazer, e para isso passar para toda a gente, dentro e fora de portas. Reorganizámo-nos ao nível comunicacional e no que a reuniões respeita, sobretudo no online, multiplicámos as situações de conversa e discussão em que todos ouvem e todos podem fazer perguntas e apontar dúvidas.

E daí presumo que novas aprendizagens também tenham decorrido.
Sim, claro. Toda esta nova situação veio também mostrar-nos que o futuro será por certo também digital e que este mundo pode ajudar a nossa área. Ou seja, por exemplo, e muito concretamente, o teletrabalho pode ajudar-nos, podemos ter montes de recursos que não estejam na agência e aos quais possamos recorrer quando necessário. Provavelmente no futuro próximo as reuniões presenciais deixarão de ocorrer com tanta frequência, porque deixa de ser necessário. Obviamente que haverá uma ou outra reunião mais importante, mais decisiva, em que seja fundamental a presença física, o olhos nos olhos, mas o dia-a-dia de trabalho não o justifica de todo. A passagem de um briefing, a apresentação de uma campanha normal do dia-a-dia, acho que para esse tipo de tarefas este novo manancial de possibilidades de comunicação vai ser muito mais aplicado. Uma coisa engraçada é que nestes brainstorming online, por assim dizer, o fazer calls de duas horas em que às vezes durante quarenta estamos calados, a pensar, e depois alguém diz alguma coisa… é como se estivéssemos em reunião de brainstorming normal, com a diferença que pelo meio entra um filho ou a mulher… mas o processo é basicamente igual. Uma coisa gira do facto é que às vezes tens a tua família a espreitar no computador e a criticar ou a elogiar a ideia de que estamos a pensar, o que não deixa de ser engraçado. Não estamos habituados a isso e às vezes saem coisas interessantes; temos criativos novos também em casa!

Essa questão da proximidade entre todos os colaboradores, e até no plano familiar, potencia o aumento dos níveis de confiança?
Sim, a forma como toda a gente olha para isto com um sentido de responsabilidade coletiva… Porque é normal que numa equipa de oitenta pessoas às vezes pensemos que esta pessoa ou aquela já não está a dar tudo, ou que este tipo já não é tão responsável, ou não se dedica tanto, ou não está com tanta pica… Enfim, o que sentimos neste caso foi uma responsabilidade total das pessoas, o quererem fazer bem, o desejarem mostrar-se disponíveis, e perceberem que há uma linha da frente, ou seja, que numa agência há uma linha da frente que está em contacto direto com os clientes, uma linha muito mais ativa, mas que é necessário e fundamental que exista também uma retaguarda com pessoas disponíveis para responderem ao que for preciso. E, afinal, aquele tipo que achávamos que estava desinteressado, percebemos que a rapidez com que ele respondeu… isso passou a ser também algo interessante de descobrir. Contudo, tenho uma certeza, mais tarde ou mais cedo vamos todos ter de voltar a uma “ideia” de normalidade, isto é, voltar ao ritmo e à vida anterior. Temos obviamente de nos adaptar, dar resposta às exigências imprevistas de intensidade no trabalho, mas ninguém pode viver a este ritmo e com esta ansiedade nas pessoas. Porque tudo isso pode levar a erros que depois advêm situações mais complexas e difíceis de resolver ou corrigir. Eu quase tripliquei o volume de trabalho, a intensidade de calls, reuniões, trabalho, pensamento, alterações, etc.

O que será mais relevante num futuro próximo?
Há muitas interrogações sem resposta. O pós-COVID está aí e as pessoas continuam a ouvir diariamente as notícias, está a vir ao de cima a crise económica, associada à crise sanitária, há as situações de layoff, vêm as reduções de ordenados, os despedimentos. O cenário é a todos os títulos respeitável e de recorte negativo, pelo que, mais do que nunca, é preciso passar a mensagem da segurança e da tranquilidade. Como a nossa organização não é muito grande, temos muita proximidade, temos uma liderança muito próxima das pessoas e vivemos muito juntos o dia-a-dia, talvez passar essa mensagem não seja muito difícil, mas tenho sentido alguma ansiedade nas pessoas a quererem saber mais sobre o que aí vem, o que é que podem esperar, e aí nós temos de ser o mais transparentes possível. Ou seja, isto não é uma crise económica “normal”, em que às vezes mostramos os números para tentar dar informação mas não se mostra tudo até porque as pessoas não entendem tudo, mas antes uma crise que ultrapassa em muito o plano económico. E neste âmbito a transparência na comunicação é importantíssima para a pessoa que está em casa. Nós não acreditamos muito nas medidas top down, acho que devem ser tomadas medidas uma vez ouvidas as pessoas, percebendo-as e aos seus pontos de vista e depois tomar a decisão.

Essa noção da necessidade de passar segurança internamente, também a fez para com os clientes, ou aguardou que eles ligassem?
Para os clientes, 48 horas depois, fiz um mail a dizer o que é que íamos fazer, quais os procedimentos que a Partners ia ativar. Depois falei pessoalmente a todos os clientes, passando essa segurança de que a equipa estava preparada e na posse de todas as ferramentas necessárias para implementar os planos que tínhamos pensado. Implementámos e criámos a tal equipa de piquete, pequena, que se manteve na agência durante cinco, seis dias, para fazer essa transição. A reação dos clientes foi bastante boa, não houve nenhuma resistência, de todo, até porque quando tomámos as decisões, no fim-de-semana seguinte vieram as notícias do Governo de que tínhamos de ficar de quarentena e depois o estado de emergência, etc. Portanto, antecipámos aquilo que veio a acontecer. Hoje, apesar do medo relativo com que avançámos, acho que fizemos o que devíamos ter feito no momento certo.

A nível pessoal, que reações e sentimentos tem relativamente a esta situação?
A minha reação pessoal foi de tentar reagir no imediato, não nos deixarmos parar. Era preciso reagir e quanto mais tempo ficássemos a pensar, pior. Depois, é claro que veio a noção de “eu vou ter que ficar 24 horas acordado” … Vou ter de reagir em tempo útil a diferentes coisas, a diferentes momentos, a diferentes pedidos, até porque temos diferentes clientes, em diferentes fusos horários. Se quer que lhe diga, voltei um bocadinho a 2003, quando abri a agência e era 24h sobre 24h, porque havia que mostrar trabalho, tentar vender, bater às portas, fazer reuniões sem parar, fazer de tudo, desde o email para o cliente, a ideia, a campanha, a venda, a apresentação, o contacto com o fornecedor.  Depois disso, é passar esse mesmo sentimento de disponibilidade a toda a equipa, porque sozinho não se consegue fazer nada. E eu acho que isso foi conseguido com a tal ideia de segurança que passámos, a ideia do estarmos a fazer bem, do sabermos para onde ir.

Passou a funcionar em real time, por exigências da conjuntura, junto dos colaboradores e dos clientes. A mecânica dos processos também se alterou?
Acho que da parte dos clientes houve uma evolução gigante! Porque quando apresentamos um projeto e por regra há uma linha de aprovação que às vezes demora dias, essa linha passou a demorar apenas algumas horas. Do lado do cliente, houve uma grande agilização em termos de aprovação em real time. Do lado da agência houve igualmente uma aceleração nos processos. Quando eu lá atrás falava de uma maior diversidade, também tem que ver com a entrada do cliente no processo criativo mais cedo do que o normal, porque tudo tinha de acontecer mais rápido e portanto era preciso pôr o cliente on board mais cedo.

Em que é que isso influenciou a Estratégia que estava definida para a empresa?
Na estratégia da empresa houve certamente alguns ajustes, porque acho que demos dois ou três passos diferentes na forma de trabalhar. Como disse atrás, há aqui muita coisa a nível de conteúdo que não pode acontecer. Estrategicamente, a empresa pode agora recorrer criativamente a um ecossistema maior, com formas diferentes de trabalhar, a que não estávamos habituados. E isto parece simples mas não é, ou seja, eu, às vezes, para chegar a um tipo que é um programador de alguma coisa demorava muito tempo, tinha muitos canais e achava que por mail chegávamos lá… Agora percebemos que há ferramentas de comunicação muito mais imediatas. E isso era uma coisa que culturalmente não estava no nosso ADN profissional e de trabalho e que agora vai passar a estar.

Também acho que na área criativa poderão efetivar-se mudanças – eu sempre fui defensor de menores horários de trabalho; por duas razões: porque por um lado é uma indústria de alguma maneira stressante, que exige pensamento, concentração, e por outro porque os bons criativos são os que têm cultura de rua, precisam de ir para a rua ver coisas.

Como é que, nestas circunstâncias, de incerteza e imprevisibilidade, se reequilibra a hard part e soft part da empresa?
Volto a falar da diversidade. Vejo que a Partners é mais do que uma agência física. Pode ter diferentes pólos, o que há uns tempos poderia ser uma coisa impensável, tal como ter alguém em casa ou noutro sítio qualquer. Estou a ver quatro equipas na Partners e duas equipas fora, com o que isto implica de bom, até em termos de custo na vida das pessoas. E a rua… a tal rua de que os criativos precisam, isso pode ser um fator de motivação extra. Vais uma semana não sei para onde mas desde que estejas a trabalhar perfeito! Respira-se outro ar!

E qual a descoberta mais surpreendente até ao momento?
O Ser Humano é um animal que surpreende. A forma como nos adaptámos, tão rápida, responsável, eficaz e tão criativa, acho que foi uma surpresa… Isto foi uma boa descoberta. No fim, a surpresa acaba por ser perceber que está tudo igual, no bom sentido, ou seja, eu achava, e ainda acho de alguma maneira, que isto pode começar a cansar, mas até agora houve a surpresa de termos conseguido aguentar e até melhorar. Tem sido uma surpresa ainda ninguém ter perdido o alento e ver toda a gente a sentir-se responsável, a saber que faz parte do processo e que é tão importante o tipo que só faz uma pequena coisa como o tipo que está a liderar o projeto. O espírito de equipa tem-se mantido.

Em termos de lição, o que se pode aprender?
Aprendi muita coisa. Aprendi que podia voltar dezasseis anos atrás!… Começar outra vez com aquele sentido de disponibilidade para tudo, de responsabilidade, de gozo, de querer fazer parte, etc. Aprendi que a rotina do trabalho e os anos nos faziam, aos poucos, por assim dizer, ouvir menos as pessoas, e que isto levou a que olhássemos e ouvíssemos mais as pessoas. Isto veio relembrar que cada pessoa é muito importante. A certa altura nas empresas criam-se níveis, inadvertidamente, e deixamos de ouvir os que estão mais abaixo, ou deixamos de os ouvir da mesma maneira, e isto veio mostrar-nos que as empresas são um todo. Nós, ao fim da primeira semana em casa, fizemos um filme da agência, uma promoção para os nossos FB. E pedimos por email uma fotografia a cada pessoa a trabalhar em casa. Em 24 horas tínhamos todas as fotografias, em 48 horas tínhamos o vídeo pronto com os oitenta “escritórios” da Partners (que são as oitenta casas de cada um dos colaboradores). Era uma coisa que já deveríamos ter feito há mais tempo. Porquê só os anúncios e não as pessoas que os fazem?

O que gostava de ensinar aos seus filhos, partindo desta experiência?
Uma ideia, mais de pai “duro”, o “é preciso fazer! Não ficar à espera e fazer. Reagir”. De uma perspetiva mais humana, se quiser, é a questão da esperança e da segurança. São os argumentos da racionalidade aliados aos do coração. Da mesma maneira que passámos essas ideias aos colaboradores, passar isso aos filhos. O “isto vai passar”. Entretanto, cada um pode e deve fazer a sua parte, mas isto vai passar. É preciso não dramatizar muito.  Eles também fazem perguntas preocupados com o negócio do pai ou da mãe e é importante passar-lhes essa mensagem de segurança. E depois… disse-lhes que eles um dia vão ver isto como o 25 de Abril deles, um momento de mudança e uma época muito difícil e que vai marcar uma geração.

E aos seus netos?
Aí, vou-me fazer de herói! O avô… o avô … Eu acho que não vamos contar a história. Vamos ser questionados sobre o que aconteceu. E vamos contar da maneira como a vimos e não sei como será. Passou ainda muito pouco tempo para conseguirmos ter o enredo todo desta história.

Uma palavra para definir a COVID-19?
Esperança.

[A entrevista foi conduzida por Francisco X. Froes, no âmbito de um projeto académico desenvolvido em conjunto com Miguel Pina e Cunha (professor de liderança da NOVA SBE e diretor da revista Líder) e Arménio Rego (professor da Católica Porto Business School e diretor do LEAD.Lab) durante o período de confinamento – abril e maio.]

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