«Tudo o que tínhamos como adquirido ficou suspenso», diz a CEO da AMP Associates

Rita Serrabulho Abecasis é CEO e sócia-fundadora da AMP Associates. Lidera uma equipa de pouca dimensão mas com enorme influência ao nível da comunicação de grandes líderes. Como em todas as áreas de negócio, também os órgãos de comunicação tiveram de se adaptar à nova realidade do mundo pós-pandemia. E aí entrou o papel fundamental da AMP, percebendo a necessidade de manter a motivação e resiliência em tempos de crise. No final, uma certeza, o grande capital em qualquer empresa são as pessoas.


Nesta entrevista, conduzida por Francisco X. Froes, no âmbito de um projeto académico desenvolvido em conjunto com o professor de liderança da NOVA SBE e diretor da revista Líder, Miguel Pina e Cunha e com o professor da Católica Porto Business School e diretor do LEAD.Lab, Arménio Rego, Rita explica-nos como pediu à equipa para tirar os Planos de Crise da gaveta e rapidamente estruturaram a empresa para um cenário de confinamento, muito antes de rebentar a crise sanitária em Portugal, «projetando o que isso iria exigir de nós e o que iria exigir dos nossos clientes».

No referido projeto foram feitas mais de 50 entrevistas a líderes portugueses de referência, a entrevista que agora se publica é uma delas e, semanalmente, serão publicadas na Líder as restantes. No palco da Leadership Summit Portugal foram discutidas as conclusões.

Lembra-se de quando e como ouviu falar pela primeira vez do que estava a acontecer?
Como a maioria das pessoas, começámos primeiro a ouvir informação sobre o que ia acontecendo no outro lado do mundo, isso por alturas de janeiro. E apesar dessa consciência existir, como quase sempre existe, a sensação que é comum a todos os grandes acontecimentos, ou seja, sentirmos que eles estão lá longe, que não nos afetam diretamente. Portugal tem essa sorte, ou capacidade, não sei, de ser um País relativamente seguro em todas as esferas. Mais tarde, quando a pandemia começa a dar sinais mais fortes em Itália, as atenções sobre o assunto foram crescendo, mas longe ainda de se imaginar o impacto com que chegaria a Portugal. Quando começou a haver uma disseminação mais global ao nível da Europa,  percebi que Portugal não seria exceção. Diria que começo a ter a real perceção da chegada ao nosso país quando começou o verdadeiro descontrolo em Itália e focos muito relevantes em Espanha. Nessa altura, identificámos a situação de crise e emergência sanitária que iriamos viver, embora distantes de perceber as suas consequências, nomeadamente a crise social e económica que estamos todos a viver e com danos ainda por mensurar.

A nível empresarial, que medidas foram desde logo empreendidas?
Em fevereiro, quando vimos as medidas sociais que estavam a ser implementadas a nível europeu, começamos a desenhar o que seria um cenário idêntico em Portugal.  Com três semanas de antecedência, começamos a preparar  a empresa para viver um cenário idêntico ao de Itália, que vivia a situação mais crítica. Por coincidência estávamos a desenvolver um projeto com um parceiro em Milão e compreendemos o impacto e a situação que os nossos colegas estavam a viver.
Estruturámos a empresa para  um cenário de confinamento, fruto de uma crise sanitária, projetando o que isso iria exigir de nós e o que iria exigir dos nossos clientes. Pelo que pedi às equipas: “vamos tirar os Planos de Crise das gavetas”.
Em  Comunicação, e nomeadamente na área de Gestão de Crise, lidamos com clientes de distintos sectores de atividade ao nível corporativo e institucional. Faz parte do nosso trabalho desenvolver manuais e estruturar Gabinetes de Crise. Preparar as organizações e os seus líderes para saberem de forma rigorosa como atuar, através de um conjunto de orientações, métodos e procedimentos previamente treinados. Quando confrontados com uma crise – seja de que natureza for, – o gabinete e os seus diferentes intervenientes sabem como atuar e o que compete a cada membro fazer. Aplicámos o mesmo processo a nós próprios.

Relativamente aos clientes, que medidas tomaram?
Olhámos para os Manuais  de Crise e preparámos a sua ativação. Ao nível de comunicação externa, desenhámos cenários para as suas necessidades hipotéticas em período de confinamento. O espaço mediático é certo que seria totalmente ocupado com o COVID, mas, ainda assim, haveria órgãos de comunicação social para os quais este tipo de tema não faria sentido, porque trabalham temas com outra especialização. Por outro lado, para alguns clientes faria sentido estruturar uma comunicação que explicasse o impacto da pandemia nos respetivos setores, eventuais adaptações dos modelos de negócio, etc, etc. Fizemos o mesmo com os Planos de Comunicação que naturalmente iriam ser impactados nas projeções efetuadas , adaptando conteúdos para o caso de entrarmos em situação de confinamento, isto é, termos material disponível para continuar a  gerar noticias. E por fim, no âmbito da nossa área de Assessoria a líderes, o acompanhamento permanente dos mesmos face a esta nova imprevisibilidade. Este trabalho foi muito relevante. É em situações destas que os líderes se revelam, que se vê de que calibre são feitos. O líder tem aqui um papel fundamental, tanto na mensagem que vai para os stakeholders – clientes, parceiros ou consumidores – como para com a estrutura que lideram. Foi também preciso “cenarizar” qual o papel da comunicação de cada líder e o que é que eles teriam de passar e transmitir para dentro e para fora num momento tão difícil, tão desafiante e tão diferente.

Que mudanças em ambiente de trabalho e ao nível relacional toda esta situação comportou?
Muitas pessoas foram para casa em layoff, muitas em teletrabalho, e tudo isto torna os ambientes, não direi mais hostis, mas “novos” relativamente àqueles que conhecemos. Ter as pessoas em teletrabalho e manter o andamento das atividades de forma motivada, quando  estão, elas próprias, cheias de desafios e incertezas nas suas próprias vidas, é um teste imenso à organização e às suas lideranças.  Mais do que nunca, os colaboradores precisaram de sentir que a estrutura não os ia deixar cair. E que apesar de estarmos todos a viver circunstâncias excecionais, cada um deles é importante para continuar a trabalhar, atingir objetivos, obter resultados. Passar-lhes essa noção de coletivo, apesar da distância, do medo, da insegurança, foi e continua a ser fundamental para que não sintam isoladas pessoal e profissionalmente. Assim, apoiar os líderes na gestão desta comunicação – talvez das mais importantes das suas vidas de gestores – foi, além de uma enorme aprendizagem, um trabalho muito gratificante. A comunicação interna foi por isso uma prioridade na preparação dos  cenários. Prever e Precaver. Isto foi primacial e fizemo-lo com tempo. Fruto desta antecipação,  acabámos por conseguir dar uma boa resposta aos clientes e disponibilizar algum tempo para ajudar algumas empresas que nesta altura ficaram sem direção e orientação.

Quer especificar?
Não quero individualizar, mas refiro-me, por exemplo, a empresas que tiveram de alterar os seus modelos de negócio significativamente para manterem postos de trabalho, para continuarem a ter alguma rentabilidade, ao invés de irem para layoff ou parar por completo a sua atividade. E, por consequência, tiveram de dar de forma célere e eficaz essa informação ao mercado. passar essa informação para fora. Em vez de brinquedos passaram a produzir máscaras de proteção. Em vez de aguardentes passaram a produzir álcool gel. Tenho muito respeito pela coragem e resiliência destas empresas e dos seus líderes. Decisões destas não têm apenas uma dimensão de negócio. Têm uma dimensão humana que muitas vezes é esquecida nestes processos.


E esses novos clientes fidelizaram-se?
Não necessariamente. Essa não era a expetativa. Estamos a viver uma crise e o sentimento nesse momento foi ajudar a que estas empresas conseguissem chegar ao mercado e dizer “estamos aqui, temos esta alternativa, temos esta solução, estamos disponíveis”. E ajudaram. Ajudaram hospitais, ajudaram forças de segurança, ajudaram famílias e fizeram-se ouvir, cada qual dentro das suas áreas. Não tínhamos a expetativa de que viessem a ser nossos clientes. Estavam e estão a passar um momento desafiante. Continuarem a produzir, continuarem a pagar salários e ao mesmo tempo suprimirem necessidades que o mercado pede é a prioridade. No futuro de essa relação se fortalecer, ótimo.  Se não acontecer, apoiá-los foi também a nossa forma de contribuirmos para esta crise.

Até que ponto estavam preparados para uma situação inédita como esta?
Não creio que alguém possa dizer que estava preparado para uma crise deste tipo e com esta dimensão. Mas a nossa reação e visão foi algo muito natural. Estamos muito treinados nestes processos, faz parte do nosso mindset no dia-a-dia. Temos de antecipar cenários e estar preparados para uma situação de crise todos os dias. Não precisamos de uma grande estrutura, somos poucos mas muito seniores e trabalhamos muito junto do poder de decisão, o que nos dá nestas situações uma maior flexibilidade. O nosso output aqui é Estratégia e Operação, de um lado, e junto dos Líderes, do outro. Estes dois vetores naturalmente que se cruzam e têm um alinhamento.
Internamente, mudei alguns procedimentos. As reuniões de ponto de situação, que fazíamos semanalmente, passaram a ser diárias, até hoje. Isso foi essencial para podermos continuar a dar uma resposta precisa e de antecipação ao que estava a acontecer no dia-a-dia e para manter as equipas motivadas.

E como foi o trabalhar a partir de casa? Como conseguir a motivação nessas circunstâncias?
Estando e trabalhando em casa passa-se por várias fases. Nos primeiros quinze dias houve forçosamente um período de adaptação, mas nos quinze dias seguintes as perceções mudaram.  Percebemos que conseguiríamos manter a mesma performance num contexto diferente e adverso. Adaptámo-nos, mas não estaria a ser sincera se não dissesse que essa adaptação foi um desgaste. É, foi uma mudança, e todas as mudanças se fazem com alguma resistência. Faz parte da natureza humana. Reunir com as equipas diariamente permitiu medir o pulso às pessoas e perceber se havia alguém mais desmotivado, mais preocupado, e perceber porquê. Eu própria tive os meus dias maus. Mas o relevante foi ir identificando com antecedência situações de desgaste de forma a menorizar os efeitos negativos no bem estar do colaborador e no grupo de trabalho. Manter a confiança é essencial. Estamos a gerir uma crise de génese sanitária mas com danos colaterais muito significativos ao nível económico e social. As pessoas têm medo de perder o seu trabalho, de perder os seus familiares. Há uma espécie de ativação de instinto de sobrevivência porque tudo o que tínhamos como adquirido ficou suspenso. Connosco correu bem, mas poderia não ter corrido. Os clientes poderiam ter dito: “Rita, não temos condições de continuarmos a trabalhar enquanto estivermos a falar só de COVID…”. Felizmente tiveram a visão de perceber que este foi e é um momento determinante para estar no mercado e ao lado de todos os stakeholders.

Tanto mais que as pessoas continuariam a precisar de outros conteúdos para além da COVID…
Sem dúvida. E por isso foi importante fazer esse trabalho com os clientes, mostrar-lhes que era importantíssimo manterem-se ativos e não desaparecerem. Aqueles que nesta área continuassem a  dizer ao mercado “estamos aqui”, mesmo com alterações de modelos de negócio para estarem mais próximos das necessidades que surgiram neste período, também serão os primeiros a serem recordados como tal. Se pensarmos que, como seres humanos só memorizamos por emoção ou repetição, percebe-se que num momento tão emocional para o consumidor, a presença das marcas que lhe deem conforto e segurança nestas circunstâncias, não serão esquecidas…

E que leitura faz ao nível da resposta dada pelos líderes a toda esta situação?
Quando escrito em chinês a palavra crise compõe-se de dois caracteres: um representa perigo e outro representa oportunidade. Sem especificar e respondendo à sua pergunta num contexto de liderança nacional, eu diria que assistimos a líderes que se focaram na gestão do perigo, outros na gestão de oportunidade. É muito fácil ter medo em situações como estas. Eu tive medo. E por isso o processo de  tomada de decisão é difícil e a margem de erro aumenta.  Num tecido empresarial como o português, constituído em mais de 90% por PME e com gestão de tesourarias curtas, creio que houve muito a tentação de salvar primeiro as estrutura. Ou seja, arrecadar o que já está ganho e esperar que a maré passe. Entendo que haja empresas que não tenham tido outro tipo de alternativas. Focaram-se no perigo e como tal procuraram a segurança de reter o que tinham face ao risco de perderem tudo. Por outro lado, houve líderes que se focaram na oportunidade, atuando (ainda que por necessidade) na procura de soluções que viabilizassem ou até fortalecessem as suas áreas de negócios, a manutenção dos postos de trabalhos e a da sua rentabilidade.  A verdade é que sem estrutura e sem colaboradores, sem pessoas motivadas e confiantes o resto não acontece, e do meu ponto de vista houve nas lideranças pouca atenção ao fator humano. E não me refiro agora apenas à Liderança empresarial. Refiro-me à Liderança económica, social, sanitária ou educacional. Esta é também uma crise de Valores, que temo trazer consequências ainda imprevisíveis.

A nível pessoal, quais foram as suas primeiras reações e sentimentos?
A minha primeira preocupação foi de âmbito empresarial. Nessa altura não estava ainda ciente de como iria viver tudo a nível pessoal. Os meus pais vivem no Alentejo e lembro-me da minha mãe me dizer: «Não há problema nenhum. Temos as arcas abastecidas para o que for preciso. Pegas nos miúdos, vens para cá e vamos sobreviver a isto.» Lembro-me de partilhar isto com os meus filhos e rirmo-nos. Em fevereiro não estávamos ainda minimamente conscientes do impacto que a pandemia teria nas nossas vidas, por isso o meu foco estava na organização da empresa e clientes. Havia em mim um sentimento de proteção, uma preocupação de sustentabilidade do negócio e segurança dos colaboradores. No dia 13 de março, dia dos meus anos, fomos todos para casa. A decisão foi tomada no início da semana. Era para ser a 16, mas como houve um acelerar dos acontecimentos, no dia 13 pedi para já ninguém ir trabalhar. Esse foi o dia, creio, certamente a semana, em que eu senti que as coisas se iam complicar em todas as frentes: pessoal, empresarial e social. A nível empresarial enfrentei a crise com alguma tranquilidade, porque o “TPC” estava feito. Agora seguia-se o desafio da implementação, e por isso pedimos aos clientes para termos reuniões mais assíduas. A nível pessoal o desafio foi maior, porque de repente o meu mundo e o mundo dos meus filhos mudara-se para dentro de casa e não estava organizada para essa mudança. O isolamento foi uma aprendizagem difícil, mas uma enorme oportunidade de crescimento pessoal e profissional, que guardo de forma muito positiva.

Que decisões foram tomadas em real time?
Garantir que os documentos e conteúdos estavam a ser produzidos.  Começar a falar com os clientes de forma muito frequente sobre o que estava a acontecer. Tentar perceber como iam lidar com a situação, se iam para trabalho temporário ou não, se iriam manter os escritórios abertos ou não… Foi muito importante perceber como que é que iam lidar, dentro do possível, com a nova realidade, e arranjar alternativas de funcionamento, porque nós na comunicação, na operação e no desenvolvimento dos Planos Estratégicos, vivemos muito do one to one, do contacto pessoal.

E hoje, quais são as suas preocupações estratégicas, a curto e médio prazo?
Muita coisa. Neste momento vive-se uma ponderação do que é que vai ficar realmente e o que é que pode e deve ser alterado. Há uma nova realidade na vida das pessoas e das empresas. Por isso, para já, é aceitar que há mudanças a fazer e escolher quais. Tenho também presente que todas as crises são cíclicas, logo, também esta vai passar e nós estaremos cá mais fortes do que antes porque trabalhamos todos os dias com o sentido de que resistência é fundamental. E por fim, a preocupação permanente de estar atento e focado em novas oportunidades de negócio, assim como  a adaptação que estamos fazer ao novo paradigma da comunicação que se alterou radicalmente.

A hard part e a soft part, como é que estas vertentes serão reequilibradas?
Acho que ainda é cedo para tomar esse tipo de decisões. Ainda vivemos muita incerteza. O que vivemos até aqui, infelizmente, não acabou. Há muitas variáveis em aberto. A económica, por exemplo, ou sobretudo. Como é que o país se vai comportar e reagir economicamente a estas circunstâncias e ao que aí vem, que eu acho que vai ser bastante duro. Isso tem impacto nas empresas e eu preciso de perceber qual o impacto na minha empresa antes de tomar certas decisões. É preciso perceber quanto tempo isto vai durar. Quero que as pessoas voltem, mas a segurança tem de estar acima disso. Ninguém sabe até quando tudo isto se vai arrastar porque há muitas variáveis desconhecidas. Portanto, há muito a pensar e estou num processo de reflexão permanente.

Qual a descoberta mais surpreendente ao longo deste período?
A união com aquilo que são os nossos stakeholders. Houve uma sintonia e uma proximidade como nunca tinha acontecido. Todos entendemos que colaborar bem, em conjunto e de forma coordenada, iria ser a única forma de todos passarmos o melhor possível por tudo isto.  Aconteceu de forma absolutamente natural. Houve uma entrega, uma vontade de querer fazer acontecer, de forma genuína, e isso trouxe resultados muito bons . Órgãos de Comunicação Social, clientes, parceiros, nós… tudo o que fazemos no dia-a-dia  funcionou, funcionou, funcionou! Foi uma grande experiência!

Qual a grande lição a retirar desta crise?
Ainda estou a aprender! A certeza de que as equipas são o mais importante. Que o capital humano é o maior valor das empresas e que este deve ser cuidado, preservado e reconhecido.  Estou muito grata às minhas equipas e muito orgulhosa das pessoas que as constituem.

O que tenta passar aos seus filhos como ensinamento?
Eles estão com 10, 12 e 14 anos. O que tentei passar foi que vivemos tempos especiais mas que vão ser ultrapassados, e para isso precisávamos de ser uma equipa. E fomos.
A nível pessoal, vivemos tempos desafiantes mas que nos trouxeram confrontos ao nível das estruturas familiares e desenvolvimento pessoal de cada um. Enquanto cidadãos, fomos também confrontados com uma oportunidade única de paragem. Creio que foi e continua a ser um teste importante à sociedade dos Valores que nos regem. O que é que realmente importa? O que é verdadeiramente nos move? Esta crise vai expor as forças e debilidades do País como um todo. Também aqui, isto pode representar um perigo ou uma oportunidade de desenvolvimento. Se não tivermos um Sistema em que possamos confiar, uma Educação mais estruturada para a globalização e Infraestruturas que nos deem outro de tipo de acessibilidades, temo que possamos perder muitas vantagens competitivas no decorrer dos próximos anos. É também um grande desafio ao nível da liderança do País.

A haver uma retoma de “normalidade”, que se espera gradual e lenta, como vai ser?
Teremos que aprender a viver com este vírus, e como tal, teremos que estar capacitados para ser flexíveis e irmo-nos adaptando aos avanços e recuos que a crise nos impõe. Já retirámos todos algumas lições. Sabemos que a economia não pode voltar a fechar e que até existir uma solução para o vírus será necessário gerar equilíbrios que nos permitam continuar a viver, evitando o colapso de alguns dos pilares estruturantes da sociedade. Não é um “jogo” fácil. Diria que ao nível empresarial, e enquanto decorrer esta situação pandémica, haverá muitas mudanças que podem começar a ser preparadas e implementadas. Como escreveu Albert Camus, “a verdadeira generosidade para com o futuro consiste em dar tudo ao presente”.

Fotografias@ Tema Central

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