Uma Forma Fácil de Estar Errado é Estar Seguro de Estar Certo

“Para ter sucesso, a primeira coisa a fazer é criar fama de maluco. Depois, é só mantê-la. É essa a minha estratégia de comunicação. 100% eficaz e eficiente, digo-lhe já.” Assim se expressou Bruno de Carvalho, em entrevista ao semanário Expresso (12 de maio de 2018), pouco antes de ter sido afastado do leme do Sporting Clube de Portugal. O ex-dirigente leonino estava tão repleto de certezas que não se deu conta de quão errado estava. O fenómeno pode atingir coletivos inteiros. Algumas equipas e organizações estão de tal modo internamente alinhadas (o que é frequentemente tomado como grande virtude) e dotadas de um pensamento coletivo repleto de certezas que caminham entusiasmadas, sem se darem conta, para o precipício.

Mas há líderes, equipas e organizações que, cientes da importância da diversidade de pontos de vista, recorrem a duas práticas. Primeira: selecionam pessoas dotadas de quadros mentais  diversos. Segunda: criam condições para que as vozes dissonantes se expressem. É necessário que as duas práticas coabitem. Por um lado, se as  pessoas perfilharem quadros mentais diversos mas não puderem expressar-se livremente, a diversidade não transcorre para a tomada de decisão. Por outro lado, se as pessoas se puderem expressar livremente mas os seus quadros mentais forem similares, a diversidade de pontos de vista não emerge. A diversidade só floresce em espaços de liberdade.

A diversidade é especialmente importante na etapa inicial de um processo de tomada de decisão – na denominada fase divergente. É nessa etapa que importa explorar os vários ângulos de um problema ou oportunidade, assim como as múltiplas vias alternativas que permitam enfrentar o desafio. Nas equipas onde alguém apresenta um ponto de vista dissonante, mesmo que depois se venha a revelar errado, os restantes membros sentem-se encorajados a explorar a situação com mais detalhe, atenção e rigor. A equipa, como coletivo, acaba por tomar melhores decisões – mesmo quando não está tão segura disso!

O argumento pode parecer estranho. Mas está suportado em investigação liderada por Katherine Phillips. A pesquisa mostrou que as equipas nas quais há outsiders tomam decisões mais acertadas do que as equipas homogéneas. Paradoxalmente, as equipas diversas e realmente mais eficazes … sentem-se menos eficazes e revelam menos confiança na sua decisão. Embora mais propensas a estar certas, estão mais abertas à ideia de estarem erradas. Eis o paradoxo: é precisamente por se sentirem menos confiantes nas suas perspetivas que estas equipas fazem mais esforços para compreender a natureza da situação e os modos de enfrentá-la. Diferentemente, as equipas “alinhadas” e repletas de certezas sentem que não precisam de aprofundar as questões – e precipitam-se. Portanto, uma forma fácil de estar errado é estar seguro de que se está certo!

A vida social está repleta de evidência demonstrativa do fenómeno. Quase todos conhecemos estudantes cujos testes “correm sempre mal” – e alcançam grandes classificações. Também são comuns os casos de estudantes cujo teste “correu muito bem” – e o resultado é desastroso. Não saber que não se sabe é um obstáculo ao saber. E intuir que não se sabe é uma forma de saber. Na tomada de decisões complexas, este é um saber sábio que os líderes devem cultivar: abstendo-se de expor o seu ponto de vista antes de escutarem toda a equipa, encorajando a expressão de pontos de vista divergentes, e assumindo uma postura de dúvida metódica. Richard Thaler, agraciado com o Prémio Nobel da Economia, afirmou numa entrevista (McKinsey Quarterly, Maio de 2018): “Penso que os líderes fortes, que são autoconfiantes e seguros, que se sentem bem consigo próprios, acolhem pontos de vista alternativos. Os inseguros não o fazem, e esta é uma receita para o desastre. Nós queremos trabalhar numa organização na qual alguém diga algo ao chefe antes que o chefe se prepare para fazer algo estúpido”.


Por Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School

 

Artigos Relacionados: