Uma realidade em mudança permanente

O ano de 2020 está a provar-se, porventura, o mais desafiante de toda a nossa geração ativa. As dificuldades são transversais e manifestam-se nas pessoas, nas famílias, nas instituições públicas, nas empresas privadas. Reflete-se na saúde física e mental de colaboradores, na saúde do ambiente corporativo e impacta, globalmente, o desempenho das organizações e a sua capacidade de se manterem relevantes.

Perante a nova realidade que nos foi imposta, o modelo híbrido e flexível tornou-se imperativo, estivessem as organizações preparadas para isso ou não. Quando ainda não se tinha atingido a maturidade digital que torna as empresas imunes a estas crises, foi necessário repensar modelos, operacionalizá-los e implementá-los a uma velocidade recorde. Em situações ideais – longe daquilo que vivemos este ano –, repensar o futuro e a forma como vivemos e lideramos pessoas e organizações obriga a mudar o mindset do modelo organizacional: de lucro para Propósito, de hierarquias para Redes, de controlo para Empoderamento, de planeamento para Experimentação e de privacidade para Transparência, como defendem Aaron Sachs & Anupam Kundu.

A manifestação mais imediata e inequívoca, em período de crise, foi a afirmação do trabalho remoto, com uma maior prevalência do modelo híbrido. Múltiplos estudos confirmam que mais de 80% dostrabalhadores e quase 80% das empresas querem esta nova forma de trabalhar. 50% das empresas e empregados consideram também que entre dois e três dias a trabalhar de forma flexível traria vantagens para a empresa e para os colaboradores. Esta aproximação entre os desejos e intenções dos dois agentes que compõem as organizações, se bem conduzida, pode ser muito impactante e benéfica. Por um lado, permite o aumento da competitividade do País, fruto do aumento da produtividade, da redução de custos de comutação e diversificação do talento – dada a abertura do mercado a pessoas que se revêem neste modelo e que, decidem por isso, entrar no mercado de trabalho nacional. Por outro lado, tem potencial para impactar também a coesão territorial, pela forma como permite reduzir o despovoamento do Interior. E ainda permite a dinamização de serviços e comércio de zonas periféricas e menos desenvolvidas por transferência de zonas de trabalho presencial.

Mas, embora relevante e necessária, a flexibilização do espaço de trabalho não basta. É importante repensar a capacitação e trazer à luz as competências do futuro, como o pensamento analítico e inovador, a aprendizagem dinâmica, a resolução de problemas complexos, o pensamento e análise críticas, a criatividade, a originalidade e iniciativa, a liderança e influência social, o uso, monitorização e controlo de tecnologia, o design e programação de tecnologia, a resiliência, a tolerância ao stress e a flexibilidade, como defende o World Economic Forum. Sendo certo, contudo, e importa lembrar, que a aprendizagem não deve ser encarada como estanque. Requer revisão permanente, e é tanto melhor se autoimposta e menos dependente das propostas formativas das organizações – o conceito da aprendizagem ao longo da vida é fundamental entrar no léxico das atuais e futuras gerações.

Não serão, contudo, apenas os colaboradores a adaptar-se. As organizações, por seu lado, deverão rever a forma como é feito o nurturing das relações e hábitos laborais, como se promove o bem-estar e a coesão quando as equipas trabalham em espelho ou de forma remota e a forma como comunicam internamente, à distância. Perante tanta convulsão e mudança, para colaboradores e organizações, o papel dos líderes é, por isso, mais crítico que nunca. Serão eles os timoneiros na gestão do medo e no incremento da confiança. O tempo atual implica que sejam flexíveis, mas também empáticos. Devem munir-se de potentes novas tecnologias e, nos dias de hoje, a mais valiosa de todas é a informação. Os dados de colaboradores, dos clientes, do ecossistema e a forma como estes os recolhem, os trabalham são essenciais. A forma como decidem com base na leitura e interpretação dos mesmos, e em como os usam para antecipar e planear o futuro são críticos. E devem ser estóicos e resilientes.

Porque o trabalho numa realidade digital nunca está feito, nem nunca se vence. Trabalha-se sobre uma realidade em mudança permanente e os líderes do futuro terão de ser, por isso, mutantes e adaptativos. A inspiração virá do capital humano que forma o tecido da organização e do sentido de propósito de que o futuro se fará tanto melhor quanto mais formos capazes de tirar o melhor do que o digital tem para oferecer.


Por Vanda Jesus, Diretora Executiva do Portugal Digital

[artigo publicado na edição de dezembro na revista Líder]

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