Quase três quartos dos CFO afirmam que as suas responsabilidades aumentaram no último ano, enquanto a multiplicação de canais de venda e modelos de receita está a tornar a gestão financeira mais complexa. A Inteligência Artificial começa a surgir como uma ferramenta para automatizar processos, antecipar cenários e acompanhar essa transformação.
O papel do diretor financeiro está a mudar à medida que se multiplicam as formas de vender, faturar e gerar receita. Já não basta acompanhar resultados e controlar custos: os responsáveis financeiros estão a assumir uma intervenção crescente na estratégia de Inteligência Artificial (IA) das empresas, ao mesmo tempo que procuram responder à complexidade de modelos de negócio cada vez mais diversificados.
É uma das conclusões do mais recente CFO Priorities Report, da Salesforce, elaborado a partir de um inquérito a 865 líderes financeiros em três continentes. Segundo o estudo, quase três quartos dos CFO afirmam que o âmbito das suas responsabilidades aumentou no último ano. A gestão e expansão da utilização de IA surge como o principal fator dessa mudança, à frente da própria complexificação das receitas.
A transformação também se reflete no envolvimento dos departamentos financeiros nas decisões tecnológicas. Metade dos responsáveis inquiridos afirma desempenhar hoje um papel decisivo na definição da estratégia de IA das suas organizações. Questões como os investimentos necessários, o acesso aos dados, os mecanismos de controlo ou a forma de medir o retorno deixaram de estar confinadas às áreas tecnológicas e passaram a ter consequências diretas sobre orçamento, risco, auditoria e desempenho financeiro.
«Os líderes financeiros têm cada vez mais tarefas. Já não se trata apenas de reportar resultados financeiros, mas também de suportar novos modelos de negócio, permitir mais canais de distribuição e, agora, desenvolver uma estratégia de IA para a empresa», explica Sam Chung, Chief Customer Officer, Agentforce Revenue Management da Salesforce.
A mudança acontece num contexto em que as próprias receitas se tornaram mais difíceis de acompanhar. Para 71% dos líderes financeiros, as empresas onde trabalham vendem atualmente através de mais canais do que há um ano. As vendas diretas continuam a representar uma parcela importante da atividade, mas coexistem com comércio eletrónico self-service, parceiros, redes sociais e aplicações móveis.
A diversidade não termina nos canais. Cerca de 65% dos responsáveis financeiros acompanham atualmente múltiplos modelos de receita, que podem incluir subscrições, serviços profissionais, modelos baseados no consumo e combinações entre diferentes modalidades.
Para as equipas financeiras, esta multiplicação significa acompanhar não apenas um maior número de transações, mas diferentes regras de preços, faturação, cobrança e reconhecimento de receita. A complexidade operacional cresce à medida que o negócio deixa de caber num único modelo comercial.
Quando a folha de cálculo deixa de chegar
É neste ponto que a automação ganha espaço. Segundo o estudo, 67% dos líderes financeiros afirmam que as suas equipas continuam a executar manualmente pelo menos um em cada cinco processos, muitas vezes com recurso a folhas de cálculo.
Os próprios responsáveis estimam que até 40% das tarefas das suas equipas poderiam ser automatizadas caso existissem as infraestruturas tecnológicas e o apoio necessários para concretizar essa transformação.
A questão deixa, assim, de ser apenas a velocidade de execução. Processos financeiros repetitivos e baseados em regras consomem tempo, podem introduzir erros e retiram capacidade às equipas para tarefas que exigem análise e decisão.
É neste espaço que entram os agentes de IA, capazes de executar determinadas tarefas de forma autónoma ou com intervenção humana limitada. Entre os líderes financeiros que já utilizam IA, 90% afirma obter um retorno positivo do investimento. Entre os que recorrem especificamente a agentes de IA, mais de 90% identifica benefícios em áreas como poupança de tempo, produtividade, redução de custos e precisão das previsões financeiras.
A utilização destes sistemas começa também a deslocar a IA de uma ferramenta de eficiência para um instrumento de planeamento. As equipas podem, por exemplo, simular alterações de preços, testar diferentes canais de venda ou avaliar antecipadamente o impacto de determinadas decisões nas previsões financeiras.
A PwC estima, por outro lado, que a IA agêntica pode reduzir até 80% o tempo necessário para processar uma fatura, desde a sua receção até à validação final.
O retorno vem acompanhado de cautela
A adoção, contudo, está longe de ser automática. A mesma área financeira que procura retirar valor da IA é também responsável por medir o seu custo e controlar os riscos associados à sua utilização.
A segurança é apontada como o principal obstáculo à expansão da IA por 46% dos líderes financeiros inquiridos. A governação e a integração com os sistemas existentes surgem depois, ambas referidas por 42%.
São preocupações particularmente relevantes para departamentos responsáveis por informação sensível e processos sujeitos a requisitos de controlo e auditoria. Saber a que dados um sistema pode aceder, como são tomadas determinadas decisões, quem responde pelos resultados e de que forma é possível auditar os processos passa a fazer parte da equação financeira da IA.
«As decisões relacionadas com IA já não chegam à área financeira apenas como pedidos de orçamento. Chegam-nos como questões de risco, controlo e responsabilidade. O CFO passou de alguém que aprova investimentos em IA para alguém que responde pelos seus resultados», afirma Sam Chung.
A transformação do papel do diretor financeiro acompanha, assim, uma mudança mais ampla na própria organização das empresas. À medida que os modelos de receita se multiplicam e os processos financeiros se tornam mais difíceis de gerir manualmente, a IA começa a ocupar um lugar simultaneamente operacional e estratégico: automatiza tarefas, mas também introduz uma nova responsabilidade para quem tem de determinar quanto custa a tecnologia, onde deve ser aplicada e, sobretudo, se o valor que promete chega efetivamente aos resultados do negócio.
