Uns aparecem todos os dias, outros concentram a presença a meio da semana e há quem trabalhe quase sempre à distância. A Korn Ferry identifica quatro perfis que coexistem nas empresas e alerta: estar mais tempo no escritório não significa estar mais comprometido.
Durante décadas, as preferências dos trabalhadores sobre o local de trabalho tiveram pouca influência na organização das empresas. Os horários eram definidos, a presença física era obrigatória e apenas cerca de 5% dos profissionais trabalhavam remotamente antes de 2020.
A pandemia alterou este modelo. Primeiro, generalizou o trabalho remoto; depois, deu origem a uma vaga de políticas de regresso ao escritório. Ainda assim, em 2025, aproximadamente um terço dos trabalhadores continuava a exercer parte das suas funções à distância, segundo dados do Bureau of Labor Statistics citados pela Korn Ferry.
A flexibilidade tornou visíveis preferências que sempre existiram, mas que raramente eram consideradas. Algumas pessoas retiram energia da interação presencial, outras precisam de autonomia e silêncio, enquanto determinadas circunstâncias familiares, financeiras ou de saúde tornam o trabalho remoto particularmente importante.
Neste artigo, a Korn Ferry organiza estas diferenças numa tipologia informal composta por quatro perfis. O objetivo não é colocar os trabalhadores em categorias rígidas, mas ajudar as lideranças a compreender as motivações que podem estar por detrás de diferentes padrões de presença.
1. O trabalhador que vai ao escritório todos os dias
É a pessoa que está sempre presente, mesmo quando não existe uma obrigação formal. Tem uma secretária personalizada, conhece os colegas e valoriza as rotinas, os contactos informais e os recursos proporcionados pelo escritório.
Segundo James Bywater, psicólogo organizacional da Korn Ferry, este profissional tende a sentir-se particularmente motivado pelo trabalho, a construir redes com facilidade e a retirar energia do contacto com outras pessoas.
A preferência pelo escritório também pode ter razões práticas. O trabalhador pode não dispor em casa das condições necessárias para se concentrar, devido à qualidade da ligação à internet, à falta de espaço, ao ambiente familiar ou à ausência de equipamentos adequados.
Para as lideranças, este perfil pode desempenhar um papel importante na construção de relações, integração de novos elementos e dinamização da cultura organizacional. No entanto, a presença frequente não deve ser confundida automaticamente com maior produtividade ou compromisso.
2. O ‘guerreiro do meio da semana’
Este profissional comparece presencialmente sobretudo à terça, quarta ou quinta-feira, cumprindo os dias definidos pela empresa e concentrando nesses momentos as reuniões, o contacto com colegas e o trabalho colaborativo.
O comportamento acompanha a chamada midweek mountain, a tendência para a presença nos escritórios se concentrar no centro da semana. Para este perfil, os benefícios da colaboração presencial justificam a deslocação, mas o trabalho remoto continua a oferecer privacidade, autonomia e flexibilidade.
Trata-se de um profissional adaptável, que procura equilibrar as necessidades da organização com as suas preferências individuais. As empresas podem tirar partido deste padrão concentrando nos dias presenciais as atividades que realmente beneficiam da proximidade, como reuniões criativas, momentos de alinhamento e desenvolvimento das equipas.
Obrigar alguém a deslocar-se ao escritório apenas para participar em videoconferências ou realizar tarefas individuais pode, pelo contrário, reduzir o valor atribuído à presença.
3. A presença pontual
A Korn Ferry chama-lhe cameo: alguém que aparece no escritório com uma frequência reduzida, por exemplo, uma vez a cada duas semanas, de acordo com um regime previamente negociado com a liderança. Apesar de valorizar as relações presenciais, este profissional pode não conseguir suportar o tempo ou os custos associados a deslocações mais frequentes. Entre os exemplos encontram-se pessoas que vivem longe, cuidadores informais e trabalhadores neurodivergentes.
Karen Huang, responsável da área de avaliação da Korn Ferry, associa este perfil a uma procura de responsabilização e otimização. A pessoa cumpre a presença acordada, mas procura organizar o trabalho da forma mais eficiente possível.
Neste caso, a liderança deve definir expectativas claras, avaliar os resultados e garantir que os momentos presenciais têm um propósito. A flexibilidade pode ser determinante para reter profissionais competentes cuja vida não é compatível com um modelo uniforme de presença.
4. O trabalhador quase exclusivamente remoto
É o profissional que os colegas conhecem sobretudo através do ecrã. Pode ser mais introvertido ou necessitar de flexibilidade devido a responsabilidades familiares, limitações financeiras, condições físicas ou outras circunstâncias pessoais.
O artigo sublinha que a ausência do escritório não constitui, por si só, um sinal de falta de envolvimento. Estes trabalhadores podem ser leais, produtivos e permanecer durante longos períodos na organização.
O desafio para os líderes consiste em evitar que a distância se transforme em invisibilidade. É necessário assegurar acesso à informação, oportunidades de progressão, participação nas decisões e contacto regular com a equipa. Num modelo remoto, a qualidade da comunicação e dos processos torna-se mais importante do que a observação direta da atividade.
Este perfil também evidencia aquilo que tem sido descrito como a distância entre as regras e a prática do trabalho remoto: as políticas oficiais nem sempre refletem a forma como as pessoas realmente organizam o trabalho.
Presença não é sinónimo de compromisso
A principal conclusão da Korn Ferry contraria uma associação ainda frequente nas empresas: o trabalhador que aparece todos os dias é o mais empenhado. Qualquer um dos quatro perfis pode apresentar um desempenho excelente — ou insuficiente.
As lideranças mais preparadas para esta nova fase não procuram obrigar todos os trabalhadores a adotarem um perfil intermédio. Em vez disso, reconhecem as qualidades de cada modelo, definem resultados concretos e criam condições para que a presença tenha utilidade.
Também os próprios espaços de trabalho terão de responder a esta diversidade. Se as empresas querem incentivar o regresso, precisam de oferecer razões claras para a deslocação: colaboração, relações humanas, equipamentos adequados, aprendizagem e sentido de pertença.
