A inteligência artificial não reorganizará as empresas por si só: quem as há de transformar são as pessoas, guiadas por liderança e estratégia. Foi este o fio que atravessou o debate After Tomorrow: A Visão dos CEO, na Leadership Summit Portugal, que pôs lado a lado Armindo Monteiro, presidente da CIP, Marcelo Nico, diretor-geral da Tabaqueira, e Filipe de Botton, chairman da Logoplaste, sob a moderação de Nelma Serpa Pinto, jornalista da SIC.
As perspetivas cruzaram-se num território onde a tecnologia e a economia já não se deixam apartar. A inteligência artificial imiscuiu-se na produtividade, no talento e nos modelos de negócio, e a instabilidade geopolítica veio sobrepor-lhe uma camada de incerteza às decisões que as empresas não podiam adiar para amanhã.
A IA no centro das organizações
Filipe de Botton pôs a inteligência artificial no centro da transformação organizacional, sustentando que as empresas precisavam de ir além da ideia da tecnologia como mero instrumento de produtividade. Disse-o sem rodeios: «A inteligência artificial tem que estar muito no centro, hoje em dia, das empresas e das organizações. Temos de pensar como é que vamos reestruturar as organizações com a inteligência artificial. Não é só um tema de produtividade, de ganhos de produtividade; tem de ser pensado como redesenhar toda uma organização em torno da inteligência artificial.»
Essa transformação, porém, não implicava entregar às máquinas o poder de decidir. Botton foi claro: «Nós, no final do dia, temos de julgar, temos de decidir. Espero que as decisões continuem a ser tomadas por nós, seres humanos, com base na informação, e não deixar as decisões serem tomadas por outros, muito menos pela inteligência artificial.» Para o chairman da Logoplaste, a tecnologia era «um novo paradigma» e um apoio fundamental, mas nunca a solução capaz de suplantar «o julgamento, a decisão e o avançar por parte do ser humano».
Vídeo completo aqui:
Armindo Monteiro, Marcelo Nico, Filipe de Botton, Nelma Serpa Pinto – A Visão dos CEO
O que resta de humano
A conversa desaguou, com naturalidade, naquilo que permanece especificamente humano nas organizações. Interrogado sobre se a humanidade seria tanto mais prezada quanto mais terreno a inteligência artificial ganhasse, Botton apontou uma tendência que, a seu ver, já vinha de trás: «Cada vez mais, o importante são os soft skills, muito mais do que os hard skills.» E acrescentou: «Eu valorizo muito mais o lado da emoção e do que está em causa em toda uma organização do que só o número.» A inteligência artificial pode amparar a decisão, mas, na sua perspetiva, continua desprovida da empatia que sustenta parte essencial das relações humanas.
Marcelo Nico partiu da dimensão humana da mudança tecnológica. Num mundo abalado por transformações profundas, a inteligência artificial somava-lhe uma nova camada de revolução, mas não seriam, na sua leitura, os algoritmos a ditar a verdadeira viragem. Disse-o sem ambiguidade: «Essa transformação não vai ser feita pelos algoritmos ou pela inteligência artificial. A transformação vai ser feita pelas pessoas, como todas as transformações da tecnologia até hoje.»
O diretor-geral da Tabaqueira deslocou assim o foco para a capacidade de aprendizagem das organizações e, sobretudo, para a disponibilidade de abdicar de hábitos entranhados. Nas palavras de Nico: «Temos de ter nas nossas empresas pessoas com capacidade de aprender e de desaprender coisas e hábitos que tínhamos para fazer esta transformação acontecer.» A vantagem, acrescentou, não caberia necessariamente a quem dispusesse da tecnologia mais avançada, mas a quem soubesse preparar a organização para a empregar.
Marcelo Nico foi explícito: «Não vai ser quem tiver a melhor tecnologia a ganhar. Vai ser quem tiver a organização preparada para utilizar a tecnologia que cada vez mais está disponível, que vai estar disponível no futuro. A questão é: quão preparados estamos para utilizar essa tecnologia?»
Nesse percurso, sublinhou ainda a necessidade de abrir espaço à experimentação, incluindo a liberdade de falhar. Interrogou-se: «Quanto damos espaço às nossas organizações para aprender, para errar?» Aprender, desaprender e mudar surgem, assim, como condição para que a tecnologia acelere de facto o crescimento das organizações, em vez de se cristalizar como mais uma camada pousada sobre maneiras antigas de trabalhar.
Uma tecnologia que não é neutra
Armindo Monteiro introduziu uma cautela de outra natureza: a tecnologia, por si só, também pode erigir-se em novo dogma. Explicou Monteiro: «Normalmente, a nossa dificuldade é a ideologia. E a ideologia impede-nos de pensar. Tem aquelas respostas prontas, aqueles dogmas, e impede-nos de pensar.» O presidente da CIP transpôs essa ideia para a transformação que as empresas atravessavam, e fê-lo com uma advertência particularmente incisiva: «Aquilo que eu gostaria nas nossas empresas era que essa ideologia se transformasse numa espécie de armadura tecnológica que nos impedisse de pensar, ou seja, que achássemos que temos todas as soluções do lado da tecnologia, neste caso da inteligência artificial.»
Sem menosprezar o papel da IA, Armindo Monteiro defendeu que a tecnologia não podia ser tida por entidade intocável ou neutra. «A tecnologia não é neutra», disse, e, no caso da inteligência artificial, «temos esta ideia de que é intocável. Por isso se chama inteligência e, por isso, achamos que não é contestável. Ela é contestável, não é neutra e não nos dá todas as soluções.»
A comparação com a transformação digital de há duas décadas ajudou a aferir a dimensão da mudança. Se então as empresas tiveram de se informatizar, e quem o não fez acabou por ficar muito para trás, a transformação atual revestia-se de maior complexidade. Sintetizou-o Armindo Monteiro: «Hoje é muito mais complexo. Quem, na altura, não se informatizou, perdeu espaço, ficou a uma distância muito significativa. Mas hoje, se nós não conseguirmos construir soluções adaptando a inteligência artificial, vamos ficar porventura algum espaço quanto não por moda, porque isto não é uma moda, mas porque efetivamente não estamos a utilizar um recurso que é fundamental.»
Ainda assim, a inteligência artificial não surgia, na sua leitura, como solução instantânea capaz de reorganizar, por si só, o tecido empresarial. Monteiro foi taxativo: «Não é a inteligência artificial que vai, estalando os dedos, transformar todo o nosso tecido. Vai ter que continuar a ser, sobretudo, de liderança e de estratégia.»
Dominar ou ser dominado
Filipe de Botton retomou a questão a partir de uma inversão de perspetiva: «Nós estamos aqui a focar-nos na inteligência artificial. Eu acho que nós vamos focar nas pessoas. Porque as pessoas é que têm que utilizar a inteligência artificial, ou é a inteligência artificial que nos vai utilizar?»
O chairman da Logoplaste recusou, por isso, a visão fatalista segundo a qual a inteligência artificial estaria votada a dominar o mundo, assegurou Botton: «Nós só somos dominados se nos deixarmos dominar, não há aqui essa fatalidade.» Reconheceu, ainda assim, que os próprios criadores da tecnologia têm soado alarmes sobre riscos que não podem ser ignorados, e defendeu a necessidade de erguer filtros e de manter uma posição crítica perante aquilo que a IA pode trazer às organizações e à sociedade.
A preocupação alargou-se aos efeitos sociais da mudança, nomeadamente ao risco de uma sociedade menos exigente e mais assimétrica. Previu Botton: «Cada vez mais eu acho que iremos diminuir o grau de exigência da nossa sociedade e cada vez mais criar assimetrias. Haverá alguns que, como é óbvio, se distinguem e o fosso vai-se tornar cada vez maior.» Para Botton, esta concentração de influência num punhado de pessoas poderia revelar-se problemática a médio e longo prazo.
Uma mudança geracional
Nas empresas, contudo, encontrou razões para algum otimismo, sobretudo numa mudança geracional que tomou por decisiva. Disse Botton: «O que nós temos reparado, e creio que o Armindo provavelmente tem essa mesma sensação, é uma mudança geracional.» As novas gerações, defendeu, são mais abertas ao mundo, mais cosmopolitas e mais dispostas a aprender com realidades distintas, traços que poderiam favorecer a adaptação das empresas portuguesas.
Essa confiança estendeu-se à economia portuguesa. Botton lembrou que, durante décadas, setores como o têxtil e o calçado foram dados por condenados e acabaram por se reinventar pela mão de sucessivas gerações de empresários. A experiência internacional vinha reforçar-lhe a convicção: ao visitar fábricas nos Estados Unidos, longe dos grandes polos tecnológicos e financeiros, deparou, segundo relatou, com empresas industriais que julgou menos avançadas do que muitas congéneres europeias. A conclusão era simples: «Eu só tenho que ver oportunidades.»
Acabar com a burocracia
Foi neste ponto que a inteligência artificial regressou à conversa por uma via mais prosaica e, porventura por isso, mais concreta. Para Filipe de Botton, um dos usos de maior impacto poderia residir em algo menos futurista do que os grandes discursos sobre a tecnologia: «A inteligência artificial que nos ajudava a todos, todos nós nesta sala, era acabar com a burocracia. E seria, para mim, a minha utilização da inteligência artificial.»
A proposta carregava, porém, consequências para o funcionamento das organizações e do próprio Estado, designadamente na dimensão da força de trabalho e na necessidade de repensar processos que continuam a exigir recursos humanos em excesso. A questão, no fundo, regressava ao princípio que atravessou toda a sua intervenção: a tecnologia pode alterar profundamente a forma como trabalhamos, mas serão as pessoas, e as decisões de liderança e de estratégia, a determinar o que fazemos com ela.
Talento e retenção
Marcelo Nico retomou a discussão a partir de uma questão mais vasta do que a inteligência artificial: o talento. Nas palavras de Nico: «O talento, as pessoas, continuam a ser uma das grandes apostas que temos que ter.» A experiência internacional que acumulou deu-lhe, neste domínio, motivo de otimismo em Portugal. Nico detalhou: «Uma das coisas que me surpreendeu positivamente foi a qualidade dos jovens portugueses que estão a ingressar nas universidades aqui em Portugal.» Na sua leitura, essa capacidade de aprender é um dos principais trunfos do país, a par da competência que a indústria portuguesa tem demonstrado em setores altamente competitivos.
Na empresa que lidera, a dimensão geracional tinha expressão concreta: cerca de 1600 pessoas, metade das quais com menos de 35 anos. São, descreveu, jovens que querem aprender, ganhar experiência internacional e crescer num mercado de trabalho cada vez mais interligado. O desafio, para Portugal, não está apenas em formar e atrair talento, mas em conseguir retê-lo. Alertou Nico: «Portugal tem um problema de retenção. São claramente muito jovens e vão embora de Portugal. Vão trabalhar noutros países. É um desafio, aqui em Portugal, conseguir que eles voltem.»
A formação contínua surge, por isso, como outra das grandes exigências do futuro. A velocidade da mudança tecnológica, económica e geopolítica obriga as organizações a instituir uma cultura permanente de aprendizagem e desaprendizagem, contrariando uma das forças mais difíceis de combater no interior das empresas: a inércia. Admitiu Nico: «Uma das dificuldades é também a inércia que temos nas organizações: tendemos a fazer as coisas da mesma maneira porque sabemos como fazê-las.»
Espaço para errar
Mas uma visão só se torna mobilizadora quando acompanhada de espaço para experimentar. Nico defendeu-o assim: «Temos de dar às pessoas a oportunidade de experimentar, de aprender e de cometer erros também.» O erro, longe de ser mera falha, pode integrar o próprio processo de inovação: nas empresas tecnológicas, lembrou, a primeira versão de um produto já traz consigo a expectativa de uma segunda, justamente porque haverá sempre algo a melhorar.
Essa abertura ganha particular peso junto das novas gerações. Explicou Nico: «Os jovens, em particular, querem ter uma visão clara do porquê de estarem nesta empresa. Para onde é que esta empresa se dirige? Querem ter a oportunidade de contribuir.» Querem, acrescentou, fazer parte de algo com significado, encontrar espaço para deixar marca e não simplesmente caber num «esquema rígido».
Num futuro marcado por uma variabilidade que inviabiliza respostas definitivas, a liderança passa menos por conhecer de antemão todas as soluções e mais por criar as condições para que elas possam ser encontradas. Nico resumiu-o numa frase: «Estamos a falar de um futuro que está a acontecer», e já não há respostas prontas para ele. O desafio das organizações, concluiu, está em criar espaço para que as pessoas possam chegar até elas.
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