As aprendizagens da Aviação e da Restauração
No que concerne ao transporte aéreo, fundamental para o turismo mundial, esperam-se menos voos e mais ligações a hubs para garantir a sustentabilidade das companhias aéreas “tradicionais”, à exceção das empresas low-cost e de rotas com grande tráfego. O setor da Aviação cresceu exponencialmente desde a década de 1950. Desde então, houve muitos acontecimentos que tiveram impacto nas viagens: a crise do Golfo nos anos 90, a crise asiática em 1997, seguida pelo 11 de setembro, o SARS em 2003, a recessão mundial em 2008 e a erupção vulcânica do Eyjafjallajökull em 2010 na Islândia.
Quase todas as crises afetam a indústria Aérea e de Viagens. A história mostra que, após uma grande queda no número de passageiros, 
a recuperação é bastante rápida e o crescimento continua a ser exponencial. Começa por explicar-nos Patrick Borg Hedley, general manager Sales na Lufthansa Portugal e um conhecer do setor há 26 anos, 25 dos quais na Lufthansa. Visivelmente orgulhoso da sua equipa, que tem apoiado as equipas de serviço global a reduzir atrasos e servir os passageiros. Sim, os colaboradores estão a trabalhar em home office em horário reduzido e os cancelamentos de voos foram aos milhares e resultaram numa quantidade inimaginável de telefonemas para os call centers da Lufthansa e serviços de assistência às agências.
«Como mantivemos horários de voos para repatriamento com partida do Porto e de Lisboa, trocámos o atendimento por webinars e videochamadas para informar os nossos parceiros de todos os procedimentos de saúde e segurança em viagem, que são continuamente revistos para garantir a segurança de todos e baseados nas últimas inovações e em altos padrões de higiene indicados por especialistas», detalha, enquanto partilha que prevê o aumento no uso destas ferramentas virtuais de forma híbrida com a gestão de contas de maneira a alcançar os clientes com maior rapidez e eficiência. «Uma redução de cem aeronaves significa que iremos ser uma companhia aérea muito mais reduzida. No entanto, temos trabalhado incansavelmente para voltar a efetuar as nossas operações, a fim de poder incluir novamente 90% de todos os destinos de curta distância inicialmente planeados e 70% de todos os destinos de longo curso no horário dos voos até setembro», conta.
Agora, fala em manter o compromisso com a sustentabilidade. «Continuamos a investir e a trabalhar mais de perto com os fabricantes de aeronaves para podermos voar de uma forma das mais avançadas no mundo, em termos tecnológicos e ecológicos. (…) Cito o nosso CEO do relatório de 2019 Lufthansa Group Sustainability: “Pretendemos assumir um papel de liderança dentro da indústria da aviação no tema de responsabilidade.”». A segurança sempre foi um dos fatores determinantes para os passageiros ao escolherem a companhia de aviação com que viajavam. Esta premissa vai ser determinante na reconquista de passageiros nos próximos tempos. As pessoas têm vontade de viajar, mas precisam de acreditar que as medidas de segurança aplicadas pelas companhias vão garantir que chegam ao seu destino sãs e salvas.
Na easyJet está a ser traçado um caminho, que será mais longo do que estava previsto, a acontecer ainda num cenário de incerteza, e por isso com menos frequência do que o habitual. «Iniciámos a operação em julho com 30% da oferta normal e vamos terminar este mês com 60% da nossa capacidade. Mas a estratégia passa por continuar a monitorizar a evolução da procura e das restrições nos 
diversos mercados, como é o caso da quarentena no Reino Unido, para se ir ajustando gradualmente a oferta. Em Portugal, por exemplo, vamos recuperar cerca de 80% das nossas rotas durante este verão, a partir dos quatro principais aeroportos, e
consequentemente trazer para o ativo 2/3 da nossa tripulação. Deste modo, garantimos, que nestes tempos difíceis, vamos continuar a dar a conhecer Portugal ao mundo e a permitir que os Portugueses voem em segurança e a preços acessíveis», põe-nos a par José Lopes, diretor da easyJet para Portugal.
A confiança e a segurança vão ser determinantes para o regresso do setor tal como o conhecíamos até março de 2020. A Restauração foi outro dos setores que mais sofreu o embate da crise pandémica. Viu-se a braços com a adaptação da oferta, nomeadamente para serviços de takeaway, ou encerramentos nos cenários mais negros. Mas houve também exemplos felizes de reinvenção e novas aberturas, como no Grupo Olivier, onde se tirou partido do período de interrupção da atividade para refletir sobre os modelos e processos do negócio e redefinir o plano. Neste sentido, Joel Pires, diretor Comercial e de Marketing no grupo Restaurantes Olivier, explica que foram criadas as submarcas Yakuza & Go e Guilty Drive Thru, «que estavam já a ser pensadas para colmatar o facto de não conseguirmos, pela lotação dos nossos espaços Guilty e Yakuza, dar resposta a todas as reservas. Tentámos assim reinventar para continuar a chegar aos nossos clientes de sempre com o melhor serviço.
E o balanço é muito positivo, tendo até superado as nossas expectativas. Se este período nos trouxe enormes desafios, também trouxe oportunidades». Esta fase foi também aproveitada para apostar na vertente da responsabilidade social da empresa. Transformaram o Olivier Avenida, enquanto esteve fechado, para funcionar como centro de operações logísticas e de confeção de refeições solidárias, através do alargamento de parcerias que detinham com a associação SOUMA e com a Junta de Freguesia de Santo António, Lisboa.
Posteriormente, estiveram focados na reabertura dos 14 espaços (sendo que para já apenas não foi aberto o Olivier Avenida que se encontra em remodelações, bem como o Yakuza Cascais que se localiza numa unidade hoteleira cuja reabertura está prevista para breve), seguindo o estabelecimento de um programa de segurança e higiene rigoroso, que permite oferecer aos clientes a experiência 
Olivier, mas com a máxima segurança sanitária. «Além disso, depois de três anos consecutivos de crescimento sólido no grupo, lançámos no mês de junho mais um novo conceito: o Clássico Beach Bar, na praia de São João da Caparica. Ainda em 2020, podemos contar com a abertura de mais dois restaurantes, um em Lisboa e outro fora de Portugal, aumentando a lista de espaços do grupo no estrangeiro que inclui já o Seen São Paulo, o Seen Bangkok e o Savage em São Paulo», detalha entusiasmado. Segundo Joel Pires, este crescimento deve-se sobretudo ao facto de os clientes serem maioritariamente portugueses «e que quem tem problemas estruturais ou grande dependência de clientes estrangeiros está já a apresentar maiores dificuldades e a fechar mesmo restaurantes».
No setor em geral, o diretor Comercial e de Marketing acredita que este surto epidémico trouxe aos clientes uma maior preocupação com as escolhas que fazem, uma procura sobre os produtos e os serviços que escolhem e de que forma positiva impactam a sociedade, se agem com humanismo. «Além disso, sentimos uma maior aposta na inovação em serviços digitais, focados na satisfação do cliente, acompanhando a sua experiência desde a reserva do restaurante, à escolha do menu ou ao pagamento».
