O conhecimento técnico continua a ser essencial, mas está a deixar de ser suficiente. Mais de metade dos empregadores considera que as competências comportamentais dos recém-graduados ainda ficam aquém das necessidades do mercado.
Saber lidar com a frustração, adaptar-se a mudanças e continuar a aprender depois de um erro pode tornar-se decisivo nos processos de recrutamento. Num mercado de trabalho transformado pela digitalização e pela inteligência artificial (IA), as empresas começam a valorizar capacidades que a tecnologia dificilmente consegue reproduzir.
Segundo o Guia Hays 2026, 59% dos empregadores consideram que os recém-graduados apresentam competências comportamentais pouco desenvolvidas. Apenas 34% entendem que os candidatos chegam ao mercado devidamente preparados pelas instituições de ensino.
O resultado revela uma dificuldade que vai além da aquisição de conhecimentos técnicos. As organizações procuram profissionais capazes de comunicar com clareza, colaborar, lidar com a pressão, receber críticas e responder a mudanças inesperadas sem comprometer o desempenho ou as relações dentro das equipas.
Empresas e candidatos têm perceções diferentes
Do lado dos profissionais, a avaliação é mais positiva. Cerca de 64% dos candidatos acreditam que as suas competências continuam relevantes e atuais. Ao mesmo tempo, 39% reconhecem que precisam de as atualizar ou alargar e 27% afirmam estar a trabalhar ativamente na sua melhoria.
Os indicadores não são necessariamente contraditórios, uma vez que um profissional pode sentir-se preparado e, simultaneamente, reconhecer a necessidade de continuar a aprender. Ainda assim, expõem uma diferença entre a confiança dos candidatos e aquilo que os empregadores encontram nos processos de seleção.
Esta distância torna-se particularmente relevante entre os profissionais que estão a fazer a transição do ensino superior para o mercado de trabalho. Ter uma qualificação pode facilitar o acesso a determinadas oportunidades, mas não garante que o candidato saiba aplicar o conhecimento num contexto de pressão, incerteza ou colaboração.
Para Matilde Moreira, Strategic Accounts Director da Hays Portugal, os dados demonstram que existe disponibilidade para aprender, mas essa vontade precisa de ser acompanhada por «trilhos claros e oportunidades aplicadas já em contexto de trabalho».
Porque é que gerir a frustração se tornou uma competência profissional?
A gestão da frustração revela a forma como um profissional reage quando um projeto falha, uma solução é rejeitada, uma ferramenta não produz o resultado esperado ou uma decisão tem de ser revista.
Não significa ignorar emoções ou aceitar passivamente todas as dificuldades. Significa conseguir reconhecer o desconforto, compreender o que correu mal e procurar uma resposta sem transformar a pressão num conflito, numa desistência ou numa quebra prolongada do desempenho.
Esta capacidade está diretamente relacionada com outras competências valorizadas pelas empresas, como a adaptabilidade, a inteligência emocional, a resiliência e a resolução de problemas. Também complementa o pensamento crítico, que aproximadamente três quartos dos responsáveis pela captação de talento já colocam entre as principais capacidades procuradas nos candidatos.
Num mercado em que a IA torna o conhecimento técnico mais acessível, a diferença pode estar menos em encontrar rapidamente uma resposta e mais em saber avaliá-la, reformulá-la e continuar a trabalhar quando a primeira tentativa não resulta.
Trabalho híbrido aumenta a importância das competências relacionais
O crescimento dos modelos híbridos e remotos também está a elevar a exigência sobre as competências comportamentais. Quando as equipas não partilham permanentemente o mesmo espaço, torna-se mais difícil interpretar silêncios, identificar tensões ou perceber quando um colega precisa de ajuda.
Comunicar com clareza, cumprir compromissos, pedir esclarecimentos e dar feedback tornam-se práticas essenciais para evitar que a distância física se transforme em desconexão profissional. A autonomia exigida pelo trabalho remoto também obriga os profissionais a gerir melhor o tempo, as prioridades e os momentos de dificuldade.
As empresas procuram, por isso, pessoas capazes de se adaptar a novas ferramentas e processos sem perder a qualidade do trabalho ou a capacidade de colaboração. A aprendizagem contínua deixa de ser apenas uma vantagem curricular e transforma-se numa condição de empregabilidade.
Empresas reforçam formação interna
O Guia Hays 2026 mostra que as organizações estão a tentar responder às lacunas identificadas. Cerca de 82% dos empregadores disponibilizam programas internos de formação, tornando esta a opção mais utilizada para desenvolver competências entre os trabalhadores.
Mais de metade, 55%, recorre a plataformas de aprendizagem online, enquanto 42% concede apoio financeiro para cursos e certificações. A mentoria e o coaching são utilizados por 31% das empresas.
Estes investimentos mostram que a responsabilidade pelo desenvolvimento profissional não pode ficar exclusivamente do lado dos candidatos ou das instituições de ensino. As empresas também precisam de criar ambientes onde seja possível experimentar, receber feedback e aprender com dificuldades reais.
A tendência acompanha uma transformação mais ampla dos recursos humanos em 2026, marcada por percursos de aprendizagem mais contínuos, personalizados e integrados no próprio trabalho.
«O conhecimento técnico continua a ser imprescindível, mas as soft skills permitem aplicá-lo de forma mais eficiente e assegurar o crescimento das equipas», conclui Matilde Moreira.
Num mercado em que diferentes candidatos podem aceder às mesmas ferramentas e ao mesmo conhecimento, a vantagem competitiva estará na forma como cada pessoa reage, aprende e trabalha com os outros. Saber fazer continua a ser importante. Saber lidar com aquilo que não corre como esperado pode ser o que decide quem avança.
