O que podem ter em comum a gestão de empresas e a Arte, e que lições de liderança podemos retirar da Ópera e dos seus heróis, ou do Barroco e até do Carnaval da Bahia? No encontro “Paradox & Plurality”, que aconteceu na Nova SBE, em Carcavelos, esse foi o objetivo: «observar a arte pela lente da teoria do paradoxo, de uma perceção não ortodoxa».
As palavras de Miguel Pina e Cunha, Professor e Vice-Dean de Inovação e Impacto na Nova SBE, desafiaram ainda a pensar que «na gestão e organização tudo é controlado, e a arte é sobre descontrolo e liberdade». Será mesmo assim?
Sob o mote “The Arts & Management”, o ‘filtro’ do paradoxo serviu de base à explicação do processo criativo e fonte de inspiração para os artistas. Para perceber melhor esta dialética, a Líder falou com os dois dos oradores do encontro, no passado mês de junho, Yannis Gabriel, Professor Emérito da Universidade de Bath (Organizational Theory) e Eduardo Ravel, Professor da Universidade Federal da Bahia, ambos investigadores.
Neste artigo, partilhamos a visão de Yannis Gabriel sobre arte e paradoxo e a conversa onde ficamos a conhecer as lições de liderança dos heróis da Ópera e ainda como o papel dos líderes é avaliado pelas inseguranças e crenças da infância sobre a figura do Pai.
Ser artista ou «o lado virtuoso de ser um vigarista»
Na sua talk, «Art: when knowing that something is fake makes it real», Yannis Gabriel define o propósito da arte como a capacidade de mentir – «dizer com beleza coisas que não são verdadeiras», refere. E «o lado virtuoso de ser um vigarista», é o que define o artista. O poder das imagens e a capacidade de tratar a imagem como se fosse real é a premissa e a essência da arte. O paradoxo da arte e mentira, explica-se pela sedução do ser humano pelo que é falso, da mesma maneira que as pessoas acreditam nas personagens de ficção como sendo mais reais do que na vida real.
Em 1890, Oscal Wilde, escreveu o ensaio «The Decay of Lying», onde questiona ‘para onde está a ir a arte?’. Na sua visão, o autor prevê que no século 20 iria dar-se o fim da arte, época, por excelência, da ciência e dos factos. Por oposição, Leo Tolstoy defende a arte como uma forma de expressão da realidade. Na visão do escritor, «a arte real envolve a verdadeira honestidade e a expressão do artista é expor a sua alma ao público, a sua autenticidade». Para Tolstoy, «a Arte não é beleza, é chegar a uma verdade seja de que forma for», conclui Yannis Gabriel.
Ópera e liderança, o perfil do líder cuidadoso e a figura do pai (i)legítimo
No seu artigo «Leadership in opera: Romance, betrayal, strife and sacrífice» (Leadership, 2016), procura por exemplos de liderança na ópera, que não se encontram em outras formas de arte. A que conclusão chegou?
A música é a forma de arte mais abstrata, mas a Ópera é ainda mais complexa, pois combina música com enredo e com drama. No meu artigo, escolhi três líderes de três óperas: Filipe II na ópera Don Carlo (Verdi), Boris Godunov de Modest Mussorgsky, e BoccaNegra (Verdi). Procurei pelo que a música faz para expressar as agonias, angústias e responsabilidades destes líderes. Além disso, a forma como se cria uma Ópera, é para mim um bom exemplo de liderança, porque é uma produção muito complexa: há o compositor, orquestra, maestro, produção, financiamento, é tão complexo que é necessária liderança. E é um desafio, atualmente, encontrar bons líderes de produções de Óperas.
Sobre os três líderes, o que os caracteriza?
Boccanegra é um líder heroico e bem-intencionado que assume o poder com a ajuda de conspiradores, facto que regressa para o assombrar. Com os seus nobres esforços para reconciliar a sua nação em ruínas, acaba por morrer envenenado por um dos que o tinha levado ao poder. Monarca legítimo e incontestado, Filipe II encontra-se entre conflitos, tanto políticos como familiares. Ordena a morte do único homem em quem confia e do seu próprio filho. Sozinho no Escorial, entrega-se ao desespero. Godunov assumiu o poder com a morte do legítimo Tsarevich, que o assombrará; confrontado com um impostor, vai-se desmoronando moral e espiritualmente e acaba por morrer em agonia.
Outra investigação sua aborda a figura do líder cuidadoso (The caring leader: an exploration of family archetypes, janeiro 2020), onde demonstra que os critérios usados para julgar os líderes estão enraizados na fantasia e no mito, bem como nas experiências do início de vida. Na sua perspetiva, os líderes serão sempre julgados pelos seus seguidores em relação à sua capacidade de mostrar a sua preocupação. Ser um líder não é um papel nada fácil.
Quando temos uma posição de liderança é mais fácil não ter a noção, ou perceber como tudo o que se faz, cada palavra e cada gesto, é interpretado pelos seguidores com muito mais significado do que possamos imaginar. Se um líder dá 500 apertos de mão, ao entregar um Prémio, a sua mão fica cansada, mas para cada um dos que recebe o cumprimento, esse vai ser o momento que fica registado. É assimétrico.
Há as pessoas que têm ambição de ser líderes, e os que não querem. O que distingue um bom líder de um mau líder?
A resposta é difícil, pois depende da circunstância, como acontece com os treinadores de futebol, como o José Mourinho (risos). Não há uma receita. O que penso ser original na minha abordagem, é que seja que tipo de líder for (académico, político, …), o que tendemos a fazer é projetar nos líderes fantasias e emoções que experienciamos quando eramos pequenos. Na infância, os seres humanos passam muito tempo a ser dependentes, sem ser capazes de tomar conta de si. Está-se deitado no berço, e os pais de cada lado, sem os quais não somos capazes de sobreviver. O laço da parentalidade é muito forte e com inseguranças profundas: ‘o que acontece se a mãe ou o pai me deixam, ou morrem, e se não forem eles os meus verdadeiros pais e mães?’
Estas inseguranças refletem-se depois na nossa relação com os líderes. Assim, a mãe que se preocupa, é o líder que se preocupa, a mãe que não toma bem conta dos seus filhos, é um líder que não se preocupa. E essas assunções acontecem quando o líder não está presente, e é necessário, ou quando desaparece e precisamos dessa pessoa para estar lá.
Quando compara a liderança com a relação da criança com os pais, e a maternidade ou paternidade, é uma visão muito primária.
É o que chamamos de primitivo, sim. É baseado em necessidades inconscientes e muito profundas que temos, desejos e medos. Dou outro exemplo. Quando Trump dizia que Obama não era realmente americano, que não tinha essa legitimidade. Nas organizações também existe a questão da legitimidade da liderança. Este assunto vai lá atrás, à infância.
Quando a criança é muito pequena, uma das maiores ansiedades que carrega é a questão de o Pai ser o seu verdadeiro Pai ou não. A tragédia de Édipo era que o seu Pai não era o verdadeiro. No tempo vitoriano até 10% da população não conhecia o seu pai biológico. Há cinco anos, o arcebispo de Cantenbury (Reino Unido), Justin Welby, descobriu que o seu pai não era o ´legítimo’, pois a mãe tinha tido um caso com outro homem. Se uma pessoa descobre que o seu Pai não é quem pensa ser, qual vai ser o sentimento sobre quem sempre achou que seria o seu pai? Sente-se zangada? Pensa ‘por que aceitei os castigos deste homem, que nem era meu Pai?’.
Se achamos que um líder de uma organização não é autêntico, é um impostor, ficamos zangados e julgamos. E os líderes tanto podem fazer um pequeno erro e destruir a credibilidade, e em outro momento, fazer muitos erros e manter a credibilidade. É uma relação tensa.
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