Tem-se falado muito ultimamente sobre o risco, os seus perigos e como devemos evitá-lo a todo o custo. Muitas organizações desenvolvem uma cultura de “riscofobia” por forma a evitar o fracasso – o que a pode vir a bloquear. A ausência de risco, já de si uma impossibilidade, não permite criar condições para a necessária evolução e sucesso no médio/longo prazo. Claro que os fracassos são mais do que meros momentos de aprendizagem. Poderão causar impacto interno e deixar uma imagem menos positiva no ambiente em que a organização se insere. O relevante é assegurar o Business Continuity, e para tal é necessário incluir um sólido processo de gestão de risco.
Desde a conferência de Bretton Woods, e apesar do termo apenas ter surgido na década de 1980, que a expansão da globalização e o desenvolvimento económico mundial permitiram às empresas e aos investidores financeiros construir redes comerciais alargadas e cadeias de abastecimento eficientes com uma amplitude e estabilidade notáveis. Mas esse período de estabilidade terminou, primeiro com uma crise pandémica que demonstrou a inexistência dum sistema internacional de gestão de crises, e depois com a alteração à Ordem Internacional e com o subsequente reajuste das placas tectónicas do sistema de poder. O multilateralismo de “soma zero” apresentou uma progressiva e lenta “desglobalização”, à qual a competição tecnológica e os recentes acontecimentos geopolíticos e geoeconómicos atribuíram uma maior aceleração. Instala-se a incerteza, inimigo número um de muitos dos atores do ambiente económico.
Contudo, os riscos são identificáveis e uma boa estratégia pode transformá-los em extraordinárias oportunidades. Navegar com habilidade nos mares de risco exige planeamento, um empenhamento efetivo do “C-level”, a preparação de planos de contingência e, na medida do possível, o estabelecimento de cadeias de valor fortes e resilientes.
Estratégia de gestão de risco
Mesmo diante deste ambiente turbulento, a pressão para crescer continua. A gestão de risco passa a ocupar uma posição de relevância na organização – onde, aliás, sempre deveria ter estado. Aqueles que ignoram os sinais do ambiente podem expor-se em demasia e vir a comprometer sua própria sobrevivência.
Não sendo de aplicação geral, a verdade é que há lições aprendidas que permitem definir alguns pontos relevantes nas estratégias de gestão de risco e aproveitamento das oportunidades. Desde logo, a preocupação em integrar a gestão de risco no sistema de planeamento estratégico. As organizações mais preparadas procuram, de uma forma regular, recolher boa informação sobre os riscos políticos, económicos, ambientais e tecnológicos. O desenvolvimento deste esforço deverá ser acompanhado pela definição de cenários, numa análise prospetiva, que envolve tendências e incertezas, com vista à preparação para os possíveis futuros.
A completa análise dessa informação deve ser orientada para a especificidade da organização e ajudar a compreender os riscos a correr e quais devem ser evitados – um trade-off entre risco e retorno. Para tal, há um passo prévio normalmente esquecido, mas essencial, a definição do risk apetite da organização – o qual, acompanhado pelo levantamento das áreas core e da célebre matriz de risco, deve ser analisado ao mais alto nível e dada a conhecer a toda a estrutura.
Dado esse passo, será necessário reduzir a exposição e assegurar o de-risking, através da dispersão de ativos essenciais, da diversificação de mercados e fornecedores, diminuição de portefólio, digitalização, assegurar antecipação (p.e. através de frontloading), desenvolver uma cultura de agilidade de procedimentos e orientada para a inovação.
Esta primeira metade dos procedimentos é complexa, em especial pela dificuldade de motivar os intervenientes: ninguém é reconhecido por resolver um incidente que, na prática, não aconteceu.
Para os momentos em que não foi possível controlar, a organização deve ser capaz de assegurar um sistema de elevada resiliência e capacidade de resposta a momentos críticos. Dobrar sem partir, assegurando fortes redes de stakeholders, fazendo uso de planos de emergência, contingência e de continuidade, é essencial (bem como a sua atualização e treino regulares), mas será com base na cultura da empresa que a mitigação e resposta deve ser pensada. Numa situação extraordinária, uma ação flexível, mas em que toda a organização seja conhecedora de procedimentos e cultura da organização, irá assegurar a adequada resposta.
E sobre os cisnes negros?
Na verdade, e tendo como base a teoria apresentada por Nassim Taleb, estes eventos impossíveis de prever são mesmo muito raros. Normalmente são confundidos com os wild cards, eventos pouco prováveis e com elevado impacto. A referência a um cisne negro serve muitas vezes como base de desculpa a uma má preparação para o risco por parte da organização. É evidente que tem de se preocupar com estes eventos, mas se realmente fez o seu trabalho, a estrutura, cultura e procedimentos da organização providenciarão a melhor resposta.
Por fim, parte particularmente relevante deste processo é a forma como se encerra. Deve ser desenvolvido um sólido processo de aprendizagem contínua (como o de lições aprendidas), determinante no robustecimento da organização – esquecendo o imediatismo da “procura de culpados”.
O risco é um monstro que assusta, mas que deve ser gerido por forma a poder ser transformado em oportunidades.
O ambiente global está mais desafiador do que nunca, mas a capacidade de correr riscos de forma calculada é o que diferencia as organizações que apenas sobrevivem daquelas que realmente inovam e lideram.
Este artigo foi publicado na edição nº 30 da revista Líder, cujo tema é ‘Enfrentar’. Subscreva a Revista Líder aqui.
