O coaching entra na esfera das organizações quando, por volta de 1950, alguns profissionais de formação e consultoria começam a utilizar técnicas mais experienciais e de autoconhecimento no seu trabalho de desenvolvimento organizacional com executivos. Uns anos mais tarde, estes profissionais (alguns influenciados pelos seus parceiros ex-treinadores de equipas desportivas) começaram a dar o nome […]
O coaching entra na esfera das organizações quando, por volta de 1950, alguns profissionais de formação e consultoria começam a utilizar técnicas mais experienciais e de autoconhecimento no seu trabalho de desenvolvimento organizacional com executivos. Uns anos mais tarde, estes profissionais (alguns influenciados pelos seus parceiros ex-treinadores de equipas desportivas) começaram a dar o nome de “coaching” a este tipo de intervenção.
Em 1995 já se verifica um aumento de publicações de livros e de artigos científicos sobre coaching, e nasce nos EUA a International Coach Federation (ICF), constituída por profissionais que ofereciam serviços de desenvolvimento pessoal e profissional sob o nome de coaching. Entre os membros desta federação de coaches também estavam algumas escolas que anunciavam formação para pessoas que queriam aprofundar conhecimentos no coaching como disciplina autónoma e/ou se queriam tornar coaches.
Os profissionais de coaching “retiravam” os executivos das empresas e durante um fim-de-semana em retiro num local propício, desafiavam os participantes a questionar-se no seu “ser” enquanto líderes. Não se tratava de uma formação convencional, em que um formador transfere a formandos os últimos conhecimentos sobre teorias de liderança, mas sim de uma ação de autodescoberta sobre crenças, potencialidades e ambições de cada participante enquanto líder.
Partia-se, então, do princípio que estes participantes já tinham acumulado teorias e técnicas em formações anteriores, que eram pessoas com vasta experiência profissional e de vida, e que, pelas razões anteriores, estavam munidos de todos os recursos necessários para o seu desenvolvimento. Faltava, contudo, ajustar todos estes saberes a contextos, libertando-se de crenças e de hábitos que, eventualmente, não os beneficiavam ou simplesmente não tinham consciência desse benefício. Estas ações tinham como objetivo não a aquisição de novos conhecimentos, mas sim um processo de consciencialização de conhecimentos já adquiridos ao longo da vida.
Se dúvidas houvesse sobre o impacto do coaching executivo na performance das organizações, a tendência do mercado atual, a nível mundial, para criar culturas de coaching nas empresas, constitui a maior evidência.
O coaching executivo tem sido de tal forma eficaz, que querem expandir o seu efeito à escala de toda a empresa. Não sendo financeiramente viável oferecer programas de coaching externos a todos, optaram por soluções criativas e sustentáveis que chegam a todos os colaboradores.
A ICF fez um estudo em parceria com a HCI (Human Capital Institute) onde se conclui que o coaching (coaching individual, team coaching ou group coaching) é das iniciativas mais úteis quando se trata de gerir a mudança.
A diversidade de abordagens em coaching (individual, equipa e grupo) já não é novidade para o mercado português, onde cada vez mais empresas contratam coaching executivo, e onde são cada vez mais as empresas que apostam em proporcionar aos líderes formação teórica e prática em competências de coaching. Ao dotar os líderes com estas competências, visam implementar práticas que estimulem níveis de autonomia progressivamente maiores nas equipas, um maior contributo para a otimização de processos e uma cultura focada na busca de soluções colaborativas que maximizem a performance e resultados da organização.
A alteração de mentalidades e padrões de funcionamento assentes numa cultura de coaching, encorajam conversas corajosas, promovem redução de stress e desgaste, com subida dos níveis de produtividade e também dos níveis de motivação dos colaboradores.
Um fator crítico de sucesso na criação de culturas de coaching consiste na contratação de empresas e coaches comprometidos com um referencial de coaching rigoroso, profissional e ético.
Por: Alexandra Barosa Pereira, vice-presidente de operações da ICF Portugal
