Pedro Brito dirige uma das escolas de negócios mais reputadas do país e chegou à conclusão de que a competência mais subestimada no mercado de liderança é o autoconhecimento. Não a inteligência artificial, não a gestão da mudança, não a resiliência. Autoconhecimento. Numa escola que ensina a fazer, ele insiste em ensinar a ser e sabe que são coisas radicalmente diferentes.
O CEO da Nova SBE Executive Education tem construído nos últimos anos um programa que coloca executivos de topo perante perguntas que raramente ousam fazer a si próprios. Desse entendimento, Pedro Brito percebeu que os líderes de topo portugueses vivem anquilosados numa máquina de lavar: entram, giram, são centrifugados pela agenda, e nunca chegam a secar ao sol como deve ser.
A House of Leaders — que a Nova SBE Executive Education leva ao Rock in Rio Lisboa, nos dias 20, 21, 27 e 28 de junho, no Parque Tejo — é uma tentativa deliberada de abrir a porta dessa máquina. Distante das palestras e dos painéis de auditório, a conversa acontece com um copo na mão e música no corpo, entre pares que carregam as mesmas dores mas raramente têm oportunidade de as reconhecer uns nos outros. É nesse reconhecimento que Pedro Brito acredita. É aí que, para ele, começa a liderança real.
Esta é a segunda de duas entrevistas sobre a House of Leaders. A primeira, com Roberta Medina, Vice-Presidente Executiva do Rock in Rio Lisboa, pode ser lida aqui.
O que é que a Nova SBE ainda tem de provar a si própria e ao mercado?
Tem de comprovar que consegue manter esta reputação de forma consistente ao longo do tempo. Mesmo que isso implique mudanças, até porque todas as organizações têm ciclos com novas lideranças, e isso tem acontecido ao longo do tempo na escola. Qualquer organização — e nós não somos diferentes — tem de garantir que tem uma base muito sólida para que qualquer alteração, seja de ciclo económico, seja de estrutura organizacional, mais do que sobreviva, continue a manter a reputação e a consistência que temos procurado criar no mercado.
Nota alguma mudança no tipo de problema que os executivos trazem hoje para os vossos programas? O que é que um gestor de topo queria aprender há dez anos e o que quer aprender hoje?
No passado, as pessoas sabiam melhor o que queriam aprender, porque era mais limitado e era muito funcional. Vinham perguntar: «O que posso aprender sobre a área financeira, sobre marketing, sobre economia?» Hoje, não. A oferta é muito maior e já não é monodimensional.
O que as pessoas querem é: «Tenho uma função de liderança e quero aprender a melhor forma de resolver e lidar com determinadas situações.» Numa reestruturação, faço A ou B? Que ferramentas preciso para lidar com a gestão da mudança, com a comunicação? Um problema tem hoje multidimensões e multidisciplinas. Não é só saber fazer e é muito mais situacional e menos funcional. Além disso, há cada vez mais pessoas que procuram a Nova quase em exclusividade para resolver mais do que dilemas: paradoxos de liderança. Situações que não são resolúveis. As lideranças de topo vivem, por exemplo, numa enorme solidão, sobretudo no processo de tomada de decisão, mas ao mesmo tempo também querem ter proximidade. Estas dicotomias são difíceis de ensinar com ferramentas. Aprende-se a lidar com elas.
Portanto, eu diria que no passado era muito mais especializado e funcional; hoje é mais situacional e multidimensional.
A Nova SBE tem investido numa linguagem de impacto social que nem sempre é confortável para o mundo das empresas mais clássico. Já sentiu alguma resistência dentro de casa ou do próprio tecido académico a esta viragem?
Eu acho que a escola não está focada apenas nisso. Isso faz parte da missão de uma escola pública como a Nova SBE. Vou dar dois exemplos. A escola como um todo tem uma missão muito grande de garantir que ninguém fica para trás, esta tem sido muito uma mensagem do dean da Nova SBE, o Pedro Oliveira.
Hoje oferecemos bolsas no valor de mais de três milhões de euros todos os anos para jovens que não têm capacidade financeira de suportar as propinas e que têm mérito académico. E atenção: isto vem de resultados próprios, não do Orçamento de Estado.
O segundo exemplo é um projeto de impacto na economia portuguesa através das pequenas e médias empresas. O Voice Leadership atingiu já quase quatro mil PME e resultou de um consórcio de quase quarenta organizações: media, fundações, grandes empresas, setor financeiro e industrial, associações, entidades governamentais como o IAPMEI, o AICEP, o BdP. Somos o principal sponsor — não só da ideia, mas também financeiro — porque acreditamos que o papel de uma escola como a Nova SBE é garantir o máximo impacto económico no país. Temos mais de seiscentos mentores certificados para apoiar as PME, e investigação que procura clarificar em que medida a formação em competências de gestão tem impacto económico nas organizações e, no final do dia, na sociedade portuguesa.
A Roberta Medina contou-nos que foi o Pedro quem fez a proposta da House of Leaders — com um argumento muito simples: os líderes também gostam de música, os líderes são pessoas e também se emocionam. De onde vem essa convicção? E por que foi preciso chegar ao Rock in Rio para a pôr em prática?
A maior parte das lideranças está sempre a performar ou a treinar, e raramente a parar.
O que discutíamos internamente era: que momentos de pausa podemos proporcionar, que não sejam para treinar ou performar? A música é um deles. Os festivais são um momento, um espaço de consumo onde as pessoas de facto param e raramente estão a trabalhar.
Quando pensámos nos líderes que queremos atingir, pensámos na House of Leaders como uma oportunidade de combinar um copo na mão, música e conversas que vão muito além do que é o dia a dia de trabalho. Esta conversa é uma conversa profissional. Estamos aqui a trabalhar em torno de perguntas que preparou. Mas se estivéssemos a beber um copo no Rock in Rio, provavelmente ficávamos a conhecer-nos melhor, porque temos tempo de qualidade para o fazer. E quando nutrimos relações de maior profundidade e de confiança, emergem muitas oportunidades de crescermos enquanto profissionais, enquanto pessoas, nas relações de negócio e nas relações sociais.
Criar momentos onde a relação consegue ter maior conexão e profundidade foi o nosso maior objetivo. Não só em benefício da Nova, mas também para criar uma consciência que às vezes falta às lideranças: é preciso parar para ter esse nível de conexão. Caso contrário, estamos sempre a ser atropelados pela agenda. Entrámos na chamada máquina de lavar e é difícil depois sairmos para secar ao sol como deve ser.
Há uma tentativa de dar continuidade à House of Leaders depois do festival, de replicar o conceito noutros lugares?
Sim. O conceito House of Leaders pretende ser um espaço que não é típico de formação, pretende ter pausas para criar relações através de inspiração. Uma das coisas que estamos a fazer é ter um espaço físico permanente junto às Antas, no Porto, no Módulo — no antigo matadouro do Porto. Vamos ter lá um espaço de quatrocentos metros quadrados que vai funcionar como uma espécie de sala de estar com um honesty bar: as pessoas podem organizar um jantar com catering, beber um copo, ter esta conversa. Não tem ninguém a servir — pagas diretamente, é um espaço de confiança. Trazemos lideranças e figuras muito inspiradoras para quem quiser estar lá, beber um copo e conversar.
Este modelo permite às lideranças encontrar um espaço que não é num hotel, não é num bar normal, não é numa escola — mas onde se podem conectar com pares que têm as mesmas dores.
E raramente têm oportunidade de estar uns com os outros para perceber: «Olha, como estás a lidar com o enquadramento atual da IA? Ainda bem que viemos aqui.» Já temos programado para o início do ano o lançamento deste espaço no Porto.
Qual é o raciocínio por detrás das bolsas que vão ser atribuídas e o retorno social que a Nova pretende através da House of Leaders?
É muito simples.
Quando discutimos liderança, implica discutir acesso. E a questão é que muitos jovens não têm acesso a ensino de qualidade. Há pessoas com potencial brutal que nunca chegaram a determinados contextos porque nunca tiveram este tipo de oportunidade.
Os sponsors — cerca de quinze empresas — estão, dizemos nós, a financiar o espaço. Mas na verdade o que estão a fazer é financiar as propinas. A totalidade do valor vai ser doado pela Nova Fórum — a empresa que gere a formação de executivos — à Nova SBE, para que a parte pública da escola possa dar acesso a jovens com este mérito.
O objetivo é capitalizar cada momento de ativação de marca para trazer sempre o pretexto das bolsas, porque isto permite às próprias empresas perceber que têm a oportunidade de ter uma ativação de marca com um benefício muito nobre: apoiar jovens. E isso vai ter impacto mais à frente, porque as empresas vão ser convidadas para a graduação, onde vão ver a pessoa que apoiaram nesta jornada. O que se começa a criar é uma mentalidade: nós, empresa X, temos de continuar. Não temos de esperar por uma ativação do Rock in Rio. Isto já tem de fazer parte do nosso ADN. É uma forma, honestamente, muito pouco dispendiosa de apoiar a economia, a sociedade e as lideranças do futuro.
Há uma ideia que percorre a conversa com a Roberta Medina — a de que os líderes precisam de despir as suas armaduras e falar abertamente sobre falhas, vulnerabilidades, fragilidades. Na sua experiência como educador de executivos, esse caminho é genuinamente procurado ou ainda é mais discurso do que prática?
Não é procurado, mas é aceite. O que tem acontecido é que estamos a ser nós a provocar essa discussão. É muito raro ver um líder ou uma empresa a dizer: «Aqui as pessoas criam uma máscara e precisamos de contar a armadura.» É uma linguagem que ainda não está suficientemente amadurecida, embora comece a estar. Por isso criámos um programa chamado Horizon Leadership, com o objetivo de desafiar líderes a parar, a ganhar mais consciência e clareza sobre vários temas — em particular a sua própria identidade.
Muitas vezes estamos a falar de CEOs ou pessoas muito seniores que criaram uma personagem, com uma armadura própria, que hoje pode em parte pesar, porque permitiu chegar até ali, mas serve umas partes e não serve outras. E para poder evoluir enquanto pessoa, partes da armadura têm de ir.
Provocar essas perguntas é muito difícil de tolerar para a maior parte das pessoas. Deixe-me provocá-lo com duas ou três — não como entrevistador, mas como pessoa. E não precisa responder. Aliás, não quero que responda, porque a reação dos líderes, muitas vezes, é responder automaticamente e, quando fazem isso, estão a racionalizar em vez de sentir a pergunta.
Então: que conversa é que sabe que está a adiar há demasiado tempo? E porquê? O que é que tem medo que as pessoas descubram de si? E porque é que isso tem tanto poder sobre si? Em que medida consegue estar presente nesta entrevista quando ao mesmo tempo está a pensar no passado e no futuro em simultâneo?
São cem perguntas organizadas em diferentes dimensões da vida: pessoal, relacional, com os pais, com os filhos, com os amigos, com os colegas. Há as que tocam o corpo, a intimidade, a nutrição, o desporto, o sono, que é muito importante. As que entram na capacidade de lidar com as emoções, na saúde mental. Outras que questionam a forma como opera profissionalmente, com mais visão, mais estratégia, mais capacidade de fazer acontecer. Raramente paramos para refletir sobre estas dimensões. E as pessoas ainda não vêm à procura da Nova por uma coisa destas. Vão a diferentes especialistas para coisas diferentes. O que fazemos é trabalhar um modelo que permite à pessoa fazer um bom diagnóstico com retreats fora do contexto profissional, em hotéis, junto à natureza e onde os pares percebem, em primeiro lugar, que não estão sozinhos; e em segundo lugar, que têm recursos que podem dar a outros. Se calhar sou bom numa matéria que lhe vai ser útil, e vice-versa.
A Roberta falou de um choque geracional. Um Portugal acima dos quarenta que pensa o país de uma forma, e um país que já vive de outra forma abaixo dos trinta. Esse fosso chega às salas de aula de formação executiva?
Chega. Eu acho que há cada vez menos fosso, mas existe. Em sala de aula, os mais novos estão ali, mas estão noutros lugares ao mesmo tempo. Literalmente: estão a ouvir e ao telemóvel em simultâneo. Estava há pouco a fazer uma ação numa sociedade de advogados e eles estavam a interagir comigo enquanto faziam outras coisas. Para eles, sobretudo os que estão ainda a tentar provar o seu valor, é perfeitamente normal estar em modo multitarefa. Para as gerações mais seniores — quarenta, quarenta e cinco anos — estar na sala de aula é ainda um exercício com uma nobreza especial. Há um foco e uma atenção maiores.
Mas sabe onde se nota muito? As novas gerações já não comem tudo. E percebem a milhas a incoerência. Porquê? Os mais jovens foram habituados muito cedo a detetar incoerências, notícias falsas, aquilo que não é real.
Nós olhamos para um vídeo numa notícia e a primeira reação é: «Isto está a acontecer.» Os mais jovens, a primeira coisa que fazem é: «Não tenho a certeza se isto é verdade.» E de repente, dentro da sala de aula, aquilo que para uma pessoa mais sénior de quarenta anos é verdade porque é o professor que traz — para um jovem já não é. Ele questiona e deteta incoerência no discurso com uma rapidez que os mais velhos não conseguem, porque foram treinados para isso.
No estilo de vida, o fosso é cada vez menor e todos querem cada vez mais equilíbrio. A diferença é que os mais jovens têm um desapego diferente a certas questões. Querem segurança, querem carreira, mas a liberdade é, by default, muito importante para eles. Tenho um sobrinho que tinha uma oferta num banco de investimento e me disse: «Ó tio, achei fácil demais, vou ver mais alternativas.» Com cinco vírgula oito por cento de desemprego, os jovens têm esta mentalidade: tem de fazer sentido para mim. E além de saber o salário, querem saber qual é o impacto da organização na sociedade, qual é o propósito, se vão aprender, se os vão tratar bem — e fazem referências: ligam a pessoas que trabalham lá, vão ao LinkedIn e perguntam a desconhecidos.
A inteligência artificial está a reconfigurar o mundo do trabalho e as instituições dificilmente conseguem acompanhar com os ciclos curriculares tradicionais. Como é que a Nova está a responder a isso e o que é que essa resposta lhe exige a si como líder?
A IA vai automatizar muito o conhecimento técnico, a análise, a execução de uma série de coisas. Mas há temas que considero profundamente centrais e que não vão mudar: confiança, coragem, intuição, empatia, presença, a capacidade de mobilizar e unir as pessoas através da visão.
A tecnologia pode acelerar as decisões, mas não substitui a maturidade emocional.
E eu acho que essa vai ser a grande diferença entre as organizações: as que utilizam a inteligência artificial para amplificar humanidade e as que a utilizam apenas para acelerar a pressão.
Quando faço benchmark local e internacional na utilização da IA no nosso setor, estamos muito à frente. Mas quando digo muito à frente, é assustadoramente à frente no sentido em que não serve de consolo. Porque existem hoje muitas organizações de menor dimensão, startups, empresas com grande capacidade de investimento, que já estão sobejamente avançadas. O que sinto é uma enorme pressão para garantir três coisas. Primeira: que a minha equipa tem um AI mindset first. Ou seja, quando pensa em qualquer coisa, pensa primeiro em inteligência artificial. É uma mentalidade primária que temos todos de acelerar: para cada coisa que faço, a pergunta é se isto pode ser feito mais rápido e melhor pela IA, e depois eu trazer a minha dimensão emocional e humana? Sim ou não?
Segunda: fazer uma mobilização de especialistas internos que criem agentes e aplicações que não só permitam automação interna, mas que gerem novas metodologias de aprendizagem. Já estamos a usar agentes em dezenas de contextos. Um exemplo recente: fizemos um programa para a Delta onde pegámos no acervo do Comendador Rui Nabeiro — um livro criado pelo neto, Rui Miguel Nabeiro, e outra informação disponível — e criámos um agente que era o Comendador. Quando o participante falava com o coach, quem estava do outro lado era o Comendador Rui Nabeiro.
Terceira: trazer cada vez mais empresas para este radar. A título de exemplo, no dia oito e nove estamos a criar um mega hackathon — vamos ter aqui na galeria duzentas a trezentas pessoas. A nossa equipa, professores, empresas, media. Cada pessoa traz o computador e durante um dia e meio fazemos prototipagem de agentes. No dia seguinte, os mais votados fazem o seu pitch. Não é só para nós, é trazer a comunidade a acelerar este processo de aprendizagem sobre IA, sem nunca perder a conexão entre as pessoas.
Se tiver de identificar uma única competência que o mercado ainda subestima dramaticamente nos seus líderes e que a Nova está a tentar colocar no centro da sua proposta formativa, qual seria?
Autoconhecimento.
Quando as luzes do festival se apagarem e a House of Leaders tiver acontecido, o que vai medir para saber se valeu a pena?
Duas coisas diferentes: uma no curto prazo e outra no médio prazo. No curto prazo, o número de pessoas que não só visitou o espaço, mas partilhou a experiência, porque a experiência é aquilo que guardamos na memória, e gostava muito que o que vamos proporcionar lá seja diferente. Em médio prazo, que as pessoas que conhecemos lá pela primeira vez queiram fazer parte da nossa comunidade. Isso significa que a relação que começámos a nutrir nesse momento não fica lá e perdura no tempo. Mais do que a experiência, é a relação que fica criada num espaço como o Rock in Rio.
