A gestão de talentos é uma abordagem estratégica que vai muito além do recrutamento, focando-se em todo o ciclo de vida do colaborador. Aliás, conta muito mais o restante ciclo de vida do que a parte inicial do recrutamento. Por isso são essenciais os planos de acompanhamento a médio prazo, após o onboarding: permitem a […]
A gestão de talentos é uma abordagem estratégica que vai muito além do recrutamento, focando-se em todo o ciclo de vida do colaborador. Aliás, conta muito mais o restante ciclo de vida do que a parte inicial do recrutamento. Por isso são essenciais os planos de acompanhamento a médio prazo, após o onboarding: permitem a quem vem de fora o conforto de não se sentir “atirado” para uma nova realidade, e permitem à empresa ir acompanhando de perto a performance de quem acabou de recrutar, identificando características que se realçam.
Garantir que as pessoas certas estão nas funções certas, aumentar a motivação e reduzir a rotatividade e os custos associados ao turnover, são parte dos objectivos de uma gestão de talentos eficiente. Por isso, o desenvolvimento e a identificação de futuros líderes é também essencial.
No que respeita à implementação de programas de sucessão de liderança para garantir continuidade em posições-chave, numa época em que se fala tanto em Sustentabilidade, há que recordar que um dos pilares do tão falado conceito ESG, é o “G” de Governance; faz parte, precisamente, dessa Governance o garantir da continuidade da empresa a médio/longo prazo.
Da mesma forma que uma empresa com baixo EBITA não dá um sinal de sucesso, pois não está a gerar lucro suficiente para cobrir os seus custos e despesas operacionais, também a ausência de planos de sucessão robustos podem colocar em causa a continuidade dessa mesma empresa.
Atrevo-me a ir mais longe: num verdadeiro esforço de simplificação, em que queremos eliminar o desnecessário e evitar o redundante,
simplificar é um estímulo à nossa capacidade de adaptação a ambientes externos multidimensionais;
à nossa flexibilidade e à nossa capacidade de gerirmos ambiguidade e incerteza. Na gestão organizacional, simplificar é muito mais do que a redução de burocracias; representa focar na capacidade de gerir de acordo com uma visão, uma projecção, algo que ainda não é, e não temos a certeza “se”, “como” e “quando” será: o desenvolvimento de um novo líder.
E o que procuramos nós? Um especialista técnico de profunda qualidade ou um líder inspirador? Um gestor de equipas e projectos ou um agregador de massas? Um comunicador inspiracional ou um data driven speaker? Tudo depende da cultura empresarial que estiver em causa, do momento de vida da empresa, dos planos a médio e longo prazo para o seu desenvolvimento.
E a escolha como se faz? Olhando além do CV; vendo para além do óbvio; analisando percursos de carreira e de vida; olhando as hidden causes; procurando identificar o que verdadeiramente esteve na base de certas opções de carreira, para compreender a sua história, o seu percurso, as suas ambições.
Um líder está latente dentro de qualquer um de nós; e, surgindo o momento e a ocasião, com ou sem título formal, aparece. Há que identificar esse potencial, desenvolver e exponenciar, definir objectivos pessoais e deixar ir crescendo num percurso natural de evolução até ao patamar seguinte.
Toda uma ciência, toda uma arte, construídas com iguais doses de factos e de inspiração
Este artigo foi publicado na edição nº 32 da revista Líder, cujo tema é ‘Simplificar’. Subscreva a Revista Líder aqui.
