No chamado “congresso das direitas” recentemente realizado no nosso país, Rui Rio afirmou que “o PSD não é um partido de direita”. Sabendo que também não é um partido de esquerda, é um partido de quê? Uma das coisas que sabemos em gestão é que estratégia tem a ver com escolhas. A estratégia é o […]
No chamado “congresso das direitas” recentemente realizado no nosso país, Rui Rio afirmou que “o PSD não é um partido de direita”. Sabendo que também não é um partido de esquerda, é um partido de quê?
Uma das coisas que sabemos em gestão é que estratégia tem a ver com escolhas. A estratégia é o caminho escolhido sobre “como” chegar onde se pretende, e tal implica necessariamente saber para onde se quer ir e como. Mesmo que se pretenda chegar a um público-alvo mais alargado, que inclua “targets” diferentes e heterogéneos, é necessário definir estratégias para cada um deles e ir conquistando um a um. Não escolher é normalmente receita para o desastre.
Um dos modelos de eficácia organizacional mais conhecidos na área da gestão, o chamado “modelo dos valores contrastantes” (do inglês “competing” values model), proposto por Robert Quinn e colegas, chama a atenção para isso mesmo, para a impossibilidade de valorizar tudo e todos. Daí o termo “competing values”. Podemos escolher fazer bem ou fazer depressa. Mas como diz o ditado, “depressa e bem…”. Dizer que não se é de direita nem de esquerda, liberal ou conservador, a favor ou contra algo, pode parecer confortável, mas pode também revelar uma ausência de estratégia que acabara, mais tarde ou mais cedo, por não atrair ninguém.
Mas note-se que Rui Rio também referiu que o PSD é um partido “do centro”. Será este o seu foco estratégico? Se assim for, Rio poderá demonstrar que afinal existe uma estratégia para o seu PSD. Resta saber se este “target” lhe trará o poder que tanto deseja. Um pouco por toda a Europa, e ao contrário de Portugal, existem há décadas partidos que se posicionam neste segmento do “centro”, mas são normalmente pequenos partidos que raramente conseguem afirmar-se como partidos políticos de “poder” e governação, provavelmente porque, como refeririam Robert Quinn e colegas, essa opção não é clara para os cidadãos eleitores e pode parecer apenas uma ausência de estratégia ou fuga à clarificação.
O tempo dirá, neste caso, se o modelo dos valores contrastantes necessita de remodelação e atualização, e se a (não) estratégia de Rio triunfará. Podemos achar o modelo dos valores contrastantes demasiado dicotómico e dialético, e achar que o mundo é mais complexo e paradoxal. Até à data, tem-se revelado um referencial muito prático e útil para quem realiza análise organizacional e social, mas como diria Kurt Lewin, o pai fundador da Psicologia Social moderna americana, “não há nada tão prático como uma boa teoria”. Esperemos então pelos próximos capítulos e pelo episódio final.
Por Miguel Pereira Lopes, Presidente do Centro de Administração e Políticas Públicas (CAPP) da Universidade de Lisboa
