Sabia que, ao contrário do que pode pensar, a compaixão pode gerar opressão e repetir o sofrimento? E que ser mais resiliente pode aumentar a fragilidade? Marco Berti, investigador e professor da Nova SBE, desafia a um pensamento aberto e paradoxal sobre a vida das organizações, a que atribui, até, um lado absurdo.
«Organizational interdependence, to avoid toxic compassion and fragile resilience» é a talk que o também professor convidado na UTS Business School, da Universidade de Tecnologia de Sydney, vai apresentar no próximo dia 22 de fevereiro no Centro Cultural de Cascais, em mais uma edição da Leading People – International HR Conference.
Marco Berti vai provocar a audiência a reconhecer alguns dos paradoxos que derivam do desejo de tornar as organizações, e os seus membros mais compassivos e resilientes. Em primeira mão vai ser também partilhada a investigação, Resilience as Paradox, Paradoxes of Resilience, realizada em parceria com Miguel Pinha e Cunha, professor e vice-Diretor para a Inovação e Impacto da Nova SBE.
A sua paixão pela investigação dos paradoxos resulta das múltiplas identidades que concilia: europeu e australiano, profissional e teórico, consultor de empresas e ativista social, professor e cozinheiro.
Conheça um pouco melhor o conteúdo da apresentação e o perfil de Marco Berti a partir desta breve conversa com a Líder.
O que há, afinal, de absurdo na vida organizacional e que ainda não nos percebemos?
Embora frequentemente experimentamos absurdos kafkianos nas nossas interações com organizações burocráticas, tendemos a atribuir a sua ocorrência a erros ou negligências. No entanto, a absurdo também é causado por paradoxos inevitáveis, que decorrem da pluralidade de objetivos e lógicas interligados que caracterizam as organizações. Por exemplo, a resistência à mudança é frequentemente vista como um problema (uma vez que é preciso as organizações mudarem e adaptarem-se ao seu ambiente), mas se ninguém ‘resistisse’ à mudança, não teríamos organização.
Da mesma forma, fornecer objetivos claros e mensuráveis é essencial para a responsabilização das pessoas, mas focar nos retornos alcançados a curto prazo pode levá-las a perder o rasto de uma visão global, e a preservar a sobrevivência a longo prazo. Além disso, focar nos retornos a curto prazo pode prejudicar a sustentabilidade a longo prazo (e vice-versa). É precisamente porque esperamos que as organizações sejam racionais, coerentes e previsíveis que acabamos por criar regras, requisitos e prioridades contraditórias. Poderíamos dizer que é a nossa tentativa falhada de simplificar excessivamente a complexidade que causa o absurdo.
De que forma pode a compaixão gerar sofrimento?
De diferentes formas. Se a compaixão se reduzir a sentimentalismo (um sentimento de pena pelo azar do outro, implicitamente considerado como ‘inferior’ a nós), pode acabar por reproduzir as mesmas condições que levaram ao sofrimento da vítima. Da mesma maneira, a compaixão que não leva à ação, ou que não tem o poder suficiente para fazer mudar as coisas, arrisca-se a ser menos do que inútil, uma vez que dá ao dador de compaixão a falsa impressão de que o problema foi resolvido. Finalmente, a compaixão pode tornar-se uma forma de controlo, usada para exercer poder sobre o sofredor, que é infantilizado ou mantido num estado passivo e dependente.
Quais são os passos para criar locais de trabalho honestamente não perfeitos?
Na minha perspetiva, não existem ‘passos’ fixos para melhorar os locais de trabalho: cada situação é diferente e seria problemático oferecer receitas universais ou soluções que sirvam para todos. No entanto, há um princípio essencial que pode ser considerado como um guia. Devemos reconhecer a importância da interdependência e cooperação em detrimento do controlo e domínio.
Essa ideia é inspirada na sabedoria de uma das maiores pensadoras em gestão, Mary Parker Follet (é possível não ter ouvido falar dela, mas isso acontece porque, sendo uma mulher que viveu há um século, não partilhou a fama dos seus contemporâneos). Significa que não podemos criar uma organização ou sociedade sustentável adotando uma abordagem de ‘o vencedor leva tudo’, mas precisamos de criar sinergias – não assumindo uma harmonia perfeita, mas reconhecendo diferentes interesses e perspetivas que precisam ser considerados. Isso não é fácil. Devemos superar a tentação de cair na polarização extrema (‘nós contra eles’), que é reconfortante e fornece respostas fáceis, mas leva a conflitos destrutivos. Da mesma forma, devemos quebrar os ciclos auto-reforçadores de exploração e acumulação, que, no final, levam ao desequilíbrio e à crise.
O que podemos esperar da sua participação no evento Leading People?
Espero poder desafiar a audiência com algumas visões consideradas como certas: que a gestão não é sobre controlo, mas facilitação; que todas as decisões organizacionais têm implicações éticas; que a compaixão é valiosa quando envolve cuidado autêntico; que as organizações são paradoxais, mas isso não é um problema, mas sim uma oportunidade.
Leading People – International HR Conference
«Handle with care -The Power of Fragility to Lead the New World» é o tema do evento que este ano conta com a presença de destacadas figuras nacionais e internacionais para abordar a Saúde Mental, Vulnerabilidade, Compaixão, Resiliência, entre outros temas.
Nas organizações, nas empresas, nas cidades, nos grupos de amigos, na família, cuidar é reconhecer que há formas de poder que resultam da fragilidade com que estamos no Mundo. Liderar é encontrar a medida certa para transformar fragilidade e vulnerabilidade, numa verdadeira força motriz.
Mais informações disponíveis no site: https://www.leadingpeople.leadershipsummitportugal.com/
Bilhetes disponíveis na loja LÍDER: https://loja.temacentral.pt/collections/bilhetes/products/leading-people-international-hr-conference
