Esperança. Tragédia. Pirilampo. Teste à resiliência. Crise inesperada. Fratura. Assustador. Desafio. Oportunidade. Grande m***a. Mina de guerra. Estas são algumas palavras usadas por líderes que inquirimos durante um trabalho de investigação em curso.
Durante o período de confinamento, entrevistámos 50 líderes/gestores de topo, das mais variadas áreas de negócios, visando encontrar padrões de comportamento suscitados pela pandemia. A questão subjacente foi: quais as respostas das empresas à COVID-19? Brevemente, começaremos a publicar algumas dessas entrevistas, explorando se as empresas e os seus líderes estavam preparados, e como se prepararam, para uma crise, inesperada, com a envergadura que se conhece. Uma das vertentes de análise por nós adotada foi a da necessidade de gerir tensão entre preparação e improvisação. A abordagem pode parecer estranha – pois muitas pessoas considerarão que quem se prepara não precisa de improvisar! Todavia, a improvisação é imprescindível para lidar com tudo o que a preparação não permite antecipar. Improvisar é a capacidade de tomar decisões e fazer escolhas, em cima do acontecimento, perante problemas e oportunidades que não era possível antecipar. Naturalmente, improvisa melhor quem está mais preparado!
Feito o esclarecimento, notemos que, embora não esteja concluída a análise de todos os dados, já é possível partilhar as primeiras observações. Antes de prosseguir, uma nota de precaução é necessária: para uma avaliação rigorosa das reais práticas e sentimentos, será futuramente necessário envolver colaboradores dos diversos níveis das organizações. Aqui, daremos apenas conta das perspetivas e intenções declaradas dos CEO.
Preparação e improvisação
Encontrámos dois grandes tipos de empresas: as planeadoras e as improvisadoras. As primeiras estavam dotadas de procedimentos de trabalho que lhes permitiram responder de modo mais “preparado” e foram menos pressionadas a improvisar. As segundas foram completamente apanhadas de surpresa e tiveram que improvisar sem qualquer rede preparatória. Tanto os planeadores quanto os improvisadores ouviram as primeiras notícias vindas da China, em janeiro. Mas as reações a essas notícias diferenciaram-se. Em fevereiro, os planeadores começaram a agir. Acionaram as primeiras medidas presentes em planos de contingência estabelecidos aquando de crises anteriores, como o SARS ou 9/11. Reinstituíram gabinetes de crise pré-definidos, ajustados às circunstâncias atuais. Entre o final de fevereiro e início de março, as medidas estavam implementadas. Diferentemente, os improvisadores tomaram e implementaram as medidas necessárias apenas durante a segunda semana de março, muito pouco tempo antes ou após a declaração do Estado de Emergência (18 de março).
Pesem embora estas diferenças, tanto as planeadoras como as improvisadoras tiveram que reagir, em medida considerável, em cima do acontecimento, com as ferramentas de que dispunham. Em geral, em todas as empresas emergiu um padrão de comportamento dos líderes que pode ser assim descrito: (1) Avaliação e definição das melhores capacidades para enfrentar a situação em presença; (2) Comunicação clara e concisa com a equipa, reforçando o sentido de pertença; (3) Desenvolvimento de uma perspetiva de futuro, realista, que permitisse identificar o caminho da mudança e, coletivamente, ultrapassar a crise em causa.
Todos os líderes inquiridos se confrontaram com a necessidade de, em tempo real, terem que decidir sobre (a) quem e quando alocar pessoas ao trabalho remoto, (b) quem e quando deveria ficar nas fábricas e escritórios, com regras claras de higiene e prevenção, e (c) as medidas de acompanhamento dos trabalhadores remotos. No âmbito destas medidas, quatro preocupações estiveram presentes, de modo mais ou menos claro: cuidar do bem-estar da equipa, garantir a cadeia de produção da empresa, encorajar o envolvimento dos clientes, e testar a solidez financeira da organização para um período de duração imprevisível.
Negação
O antes exposto não oculta, porém, uma realidade transversal a todos os humanos: perante situações críticas preocupantes, que geram ansiedade e medo, uma reação frequente é a negação. A realidade afeta de modo tão avassalador as nossas certezas que temos necessidade de nos protegemos psicologicamente – negando a realidade ou subestimando a sua gravidade. Foi isso que ocorreu com algumas empresas e líderes: “é um assunto asiático que não nos contaminará”. Todavia, alguns líderes recuperaram racionalidade e acabaram por reconhecer a natureza crítica da situação. Esta capacidade de reconhecimento é importante: quanto mais rapidamente o líder reconhece a situação, ainda que esteja consciente de que não está dotado de todas as respostas, mais fica capacitado para preparar a organização. A sua postura firme, ainda que humilde perante a realidade, é interpretada por toda a organização. E esta fica mais capacitada para tomar as medidas necessárias. Negar a realidade problemática para veicular uma postura de otimismo resulta mal, pois é irrealista e desencorajante para os liderados. Mas uma postura omnisciente, repleta de certezas, é igualmente irrealista e desencorajadora.
Experiência, calma e sabedoria
Alguma investigação sobre liderança mostra que, em situações de grande stresse, a inteligência dos líderes é menos relevante do que a experiência. Nessas situações, os líderes experientes recuperam o repertório de ações e aprendizagens presentes em crises anteriores – e aplicam-no, ou adaptam-nos, à nova crise. Foi algo deste teor que emergiu neste nosso estudo: alguns planeadores já tinham experienciado situações de crise. Essa experiência capacitou-os para tomar melhores decisões. Dotados de experiência preparatória, foram mais capazes de preparar melhores planos de contingência e improvisar com mais eficácia.
A experiência também ajuda a adotar uma postura mais calma perante a realidade, assim criando um quadro emocional mais favorável para a ação – de líderes e de liderados. Todavia, tão ou mais importante do que a calma é a sabedoria. Esta é a capacidade de, com realismo e ceticismo, ajustar as ações às circunstâncias. Permite agir com base na informação disponível, aprender com os erros, e reajustar as ações posteriores. Não é sábio aguardar pela decisão “ótima”, pois a realidade é constantemente mutante: logo que a decisão ótima é descoberta, a realidade incumbe-se de destronar essa (pseudo) excelência. É mais sábio agir – e aprender, humilde e corajosamente, com os erros e deficiências.
A crise como acelerador de aprendizagem e digitalização
“A crise traz oportunidades” é uma frase batida. Mas comporta conhecimento acumulado. A crise da COVID-19, repleta de sofrimento, pode ser tomada como espaço de oportunidade. Viveríamos bem sem ela. Mas, perante a sua inexorabilidade, podemos aproveitá-la como fonte de aprendizagem e explorar oportunidades que, de outro modo, não nos teriam ocorrido. Das entrevistas realizadas, emerge a constatação de que algumas empresas aceleraram o processo de digitalização, perante o qual estavam renitentes. As dúvidas são abundantes – e a digitalização da comunicação humana e do trabalho de equipa é um processo potencialmente perigoso se não for moldado pelo conhecimento da complexidade cognitiva, social e emocional dos humanos. Mas há numerosos outros domínios – como se compreendeu melhor agora, pela força das circunstâncias – em que a digitalização é uma oportunidade a aprofundar.
Para quem ainda não compreendera: Somos humanos!
Dos depoimentos dos CEO também se conclui que alguns se deram conta de algumas evidências que seria recomendável manter sempre presentes na gestão e na liderança. Alguns comoveram-se durante as entrevistas, quando refletiram sobre o lado mais virtuoso do ser humano. Primeira evidência: contrariamente ao que, por vezes, se presume e dá origem a práticas de gestão pouco recomendáveis, as pessoas desenvolvem laços afetivos com as equipas e as organizações. Quando tratadas com dignidade e respeito, as pessoas preocupam-se realmente com os destinos das outras e da organização. Segunda: os seres humanos são dotados de uma enorme capacidade de adaptação. E estão dispostos a canalizá-la para benefício das suas equipas e organizações quando são liderados de modo apropriado. Terceira: o sentido de omnipotência e omnisciência dos humanos, designadamente dos mais poderosos, é perigoso. Os humanos e a sociedade humana são entidades vulneráveis. Bastou um vírus invisível para nos colocar de joelhos. Esta constatação poderá ser benéfica para que mais práticas virtuosas de liderança venham a ser implementadas no futuro. Quarta: a tecnologia jamais substitui a necessidade dos humanos de interagirem cara-a-cara, de se tocarem e de se emocionarem olhos-nos-olhos. Quinta: as crises são recorrentes, e novas emergirão!
Há luz na escuridão
Pode haver luz na escuridão. Um empreendedor, já maduro, queria aposentar-se. Chamou os três filhos e disse-lhes: “chamar-vos-ei separadamente e colocar-vos-ei uma questão. Da vossa resposta resultará a minha decisão sobre qual de vós herdará o meu negócio”. O primeiro filho, após entrar na sala às escuras, foi confrontado com a pergunta: “O que vês, meu filho?”. Eis a resposta: “Nada, meu pai – está tudo escuro”. “Muito bem meu filho, podes sair”, respondeu o pai. Com o segundo filho ocorreu precisamente o mesmo. O terceiro filho reagiu de modo diferente: “Pai, antes de responder, posso fazer-te uma pergunta? Que conselho darias a um rapaz que estivesse a começar a sua vida de negócios? O pai respondeu: “Olha, primeiro: trabalhar no duro. Segundo: cumprir sempre com a tua palavra. Terceiro: em tempos de abundância, poupar para os tempos de escassez, e em tempos de escassez ter consciência de que a vida é cíclica e melhores tempos virão”. O filho agradeceu ao pai os importantes conselhos e, antes de sair, disse-lhe: “Já agora, antes de sair, deixa-me dizer-te: vejo-te sentado nunca cadeira atrás de uma secretária com um candeeiro apagado ao lado. Enquanto falávamos, fui-me acostumando à escuridão. Por isso, pude agora responder à tua pergunta”.
Cada leitor deste artigo poderá extrair diferentes lições desta mesma parábola. Mas não resistimos a partilhar a que nos parece mais relevante: é provável que esta crise, mais cedo ou mais tarde, finde. Mas será conveniente que não nos deslumbremos. Depois de cada tempestade vem a bonança. Mas a bonança duradoura é uma quimera. Tenhamos consciência de que, após esta crise, outra virá – e convém que nos preparemos para ela durante a bonança que… se deseja!
Texto de Francisco X. Froes, Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego
