A pandemia COVID-19, para além da grave crise humanitária e de saúde, trouxe aos líderes desafios complexos e, por vezes, dramáticos, tais como, o desemprego, a redução significativa da procura dos clientes, as inúmeras alterações regulamentares, as interrupções da cadeia de abastecimento, a recessão económica, o aumento da incerteza e a perda de liberdade das […]
A pandemia COVID-19, para além da grave crise humanitária e de saúde, trouxe aos líderes desafios complexos e, por vezes, dramáticos, tais como, o desemprego, a redução significativa da procura dos clientes, as inúmeras alterações regulamentares, as interrupções da cadeia de abastecimento, a recessão económica, o aumento da incerteza e a perda de liberdade das pessoas. Uma adversidade extrema e de grande imprevisibilidade, uma crise sem precedentes que nos gera inúmeras dúvidas, preocupações e dificuldades acrescidas. Neste contexto, as respostas reativas e “ad hoc” não resultam para a necessária recuperação das empresas!
Temos assistido a exemplos de líderes que em crise, mesmo que bem intencionados, tomam decisões céleres com informações incompletas e ambíguas. Líderes que tendem para padrões de preconceito e exclusão, adotando padrões heurísticos e instintivos. Líderes que adotam estratégias autocráticas. Estes dificilmente conseguirão os resultados que ambicionam nas suas organizações ou países.
Por outro lado, esta crise acelerou a adoção de lideranças inspiradas nas teorias da liderança transformacional, da liderança carismática e a das trocas líder-liderado. Emergiram líderes que entendem e praticam a liderança como um processo interativo, dinâmico e construtivo, no qual influenciam os seus colaboradores/seguidores a empreenderem esforços e a alcançarem resultados transformadores nos contextos em que atuam. Entendem a liderança, não como um atributo, mas como um processo em construção que pode ser iniciado a vários níveis de análise (individual, relacional e organizacional). Compreendem e desenvolvem continuamente as suas competências básicas para liderarem. Os interesses das equipas são vivenciados como sendo os seus próprios interesses. Agem para garantir a sustentabilidade da organização onde exercem influência.
Estes líderes desenvolvem novas competências, aproveitam esta época de crise para realizar novas formações dirigidas a executivos. Percebem que têm de aprender de forma individual e coletiva. Desenvolvem competências nas áreas da gestão da ambidextria organizacional, da gestão estratégica de pessoas onde se inclui a diversidade e a gestão das emoções, e ainda no domínio das tecnologias digitais, cognitivas e da inteligência artificial. Procuram novas ferramentas de liderança e de gestão de empresas, e a partilha de casos reais de sucesso. Têm que realizar processos acelerados de aprendizagem.
Estes líderes baseiam a sua atuação ancorada na colaboração, exemplo, adaptabilidade e flexibilidade. Acreditam em abordagens positivistas. Defendem que as relações transformadoras, de proximidade, partilha, autenticidade e éticas têm maior impacto nas equipas, organizações e países. Têm um autoconhecimento profundo, balanceiam as informações na tomada de decisão, uma perspectiva moral internalizada e uma transparência relacional. Para o alcance dos resultados que ambicionam, preocupam-se com a motivação dos seus liderados, o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, desenvolvem novas estratégias de atração, comprometimento (engagement) e retenção de talento. Gerem a experiência e a felicidade dos liderados. São líderes mais inclusivos, visionários, próximos, corajosos, autênticos, sensíveis, resilientes e aprendentes! Estes líderes vencerão a crise.
Em Portugal temos exemplos destes “novos líderes”. Bem-hajam!
Por Generosa do Nascimento, Diretora do Executive Master em Gestão Estratégica de Pessoas e Liderança. Diretora do Executive Master em Gestão de Serviços de Saúde e da Pós-Graduação em Gestão para Profissionais de Saúde. Professora do ISCTE-IUL.
