Alguns paladinos de uma presumida cientificidade (ou mecanicidade) da gestão acreditam que as pessoas podem e devem ser controladas, sob pena de perderem concentração, desperdiçarem tempo, gerarem ineficiências e prejudicarem o alcance de resultados. Algumas organizações levam a crença a peito. Escrutinam os passos e os percursos dos empregados. Monitorizam os seus movimentos – tanto os físicos quanto os digitais. Impedem-nos de realizar teletrabalho porque temem que, sem vigilância, os empregados usem indevidamente o tempo ou, simplesmente, não façam o que deles é esperado. Instituem mecanismos de vigilância tecnológica, como se os empregados fossem autómatos.
Não questiono a necessidade de as organizações e os seus líderes instituírem mecanismos de acompanhamento dos processos e de escrutínio dos resultados. Pretendo, apenas, alertar para três perigos e fragilidades do controlo descontrolado. Primeiro: a apologia do controlo assenta no princípio de que é possível definir, com precisão, metas e procedimentos em função dos quais as pessoas são avaliadas e controladas. A verdade é que, dado que a realidade muda (pense-se na volatilidade dos acontecimentos durante a crise pandémica), os objetivos e os procedimentos precisam de ser constantemente ajustados. Frequentemente, são as pessoas que estão no terreno, e não os seus supervisores, que tomam nota dessas mudanças e fazem os necessários ajustamentos. O controlo descontrolado impede-as de fazerem essas adaptações: para se protegerem, as pessoas fazem apenas o que lhes é dito para fazerem e descartam-se da responsabilidade pelas consequências.
Segundo: a profecia auto-cumprida (também conhecida profecia auto-confirmatória, ou profecia auto-realizável), um fenómeno bem conhecido na psicologia, sugere que quando tratamos as pessoas como adultas responsáveis e empenhadas, é mais provável que elas se comportem como tal. Se as tratamos como adultos irresponsáveis, é mais provável que façam jus à profecia e atuem em conformidade. Se as encaramos como robôs, elas acabam por comportar-se como robôs. A expressão portuguesa “já que tenho a fama, tenho o proveito” reflete esse fenómeno. Ao sinalizarmos às pessoas que não acreditamos na sua capacidade de se comportarem responsavelmente, é mais provável que elas atuem de modo menos responsável: esperam ordens, tornam-se especialistas em obediência, e descartam-se das responsabilidades pelas consequências. Ou então abandonam a organização!
Terceiro: os seres humanos são nutridos pelo desejo de liberdade e de satisfação da necessidade de autodeterminação. Quando se sentem alvo de controlo que impede a satisfação dessas necessidades, procuram manter o sentido de autodeterminação. O conceito de reactância psicológica reflete essa reação. Quando sentimos que alguém está a obrigar-nos a pensar ou a agir de determinada maneira, reagimos em oposição ao que nos é dito para fazer ou pensar. Se sentimos que alguém pretende reduzir a nossa margem de escolha, procuramos alargar, por outras vias, as nossas opções. Podemos mesmo fazer coisas proibidas ou inúteis – de modo a resgatar a nossa identidade de pessoas livres. Precisamos de sentir que somos donos das nossas ações.
Não pretendo sugerir que as organizações devem prescindir de mecanismos de acompanhamento e controlo. Aliás, gerir uma organização ou um país passa, em grande medida, por definir metas, instituir mecanismos de acompanhamento e, perante a realidade que vai emergindo, tomar medidas corretivas. Pretendo apenas suscitar a reflexão sobre as consequências indesejáveis do controlo descontrolado e sobre a necessidade de instituir mecanismos que encarem os empregados como seres holísticos. Quando as organizações se orientam por um propósito nobre, e os empregados sentem que são reconhecidos, respeitados e tratados como seres autodeterminados, é mais provável que os comportamentos dos empregados estejam alinhados com esse propósito – sem que seja necessário instituir controlos infantilizadores.
Naturalmente, perante condutas irresponsáveis, é preciso atuar. Mas a obsessão com o controlo pode gerar num efeito boomerang. Algumas organizações, crentes na tese de que as pessoas felizes são mais produtivas, instituem políticas e práticas que procuram controlar os níveis de felicidade. Essa é, porventura, a pior forma de estimular a felicidade dos empregados. A Wells-Fargo, instituição financeira norte-americana, chegou ao ponto de implementar a mensuração de um rácio de felicidade. Calculava a proporção de empregados felizes relativamente aos infelizes. A obsessão com o controlo, assente numa gestão por objetivos insana, conduziu a instituição a um enorme escândalo que lhe custou muitas centenas de milhões de dólares de multas. Era demasiado controlo. Tinha tudo para dar para o torto.
Por Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School
