Quando pensamos no fundador de uma organização, pensamos em figuras míticas e personalidades que foram maiores do que a vida, com uma visão forte e a força de vontade para a levar a cabo. Quando estes líderes deixam a organização, constrói-se um mito em torno dos feitos do fundador, que ajudará a perpetuar a sua […]
Quando pensamos no fundador de uma organização, pensamos em figuras míticas e personalidades que foram maiores do que a vida, com uma visão forte e a força de vontade para a levar a cabo. Quando estes líderes deixam a organização, constrói-se um mito em torno dos feitos do fundador, que ajudará a perpetuar a sua presença no quotidiano da organização. Este processo é amplificado quando a organização é uma empresa familiar, uma vez que a família está presente, para incorporar e dar continuidade às crenças e valores do fundador (Schein, 1983).
Quando pensamos em empresas familiares, temos tendência para as associar à tradição e à continuidade. As empresas familiares distinguem-se das empresas não familiares porque um dos seus principais motores é o controlo transgeracional, que consiste no objectivo de transferir o controlo e a propriedade da empresa para a geração seguinte (Chua et al., 2004). Assim, para que uma empresa seja transferida, tem de ser sustentável e, por conseguinte, a inovação é fundamental, uma vez que permitirá que a empresa seja flexível, resiliente, competitiva e sustentável.
A inovação é a procura de novos conhecimentos, enquanto o passado é visto como uma fonte de resistência, gerando inércia e rigidez, no sentido em que o conhecimento antigo pode tornar-se obsoleto e não satisfazer as necessidades actuais, diminuindo assim o valor e a utilidade dos novos produtos que incorporam esse conhecimento (Kinicki et al., 2013; Leonard-Barton, 1992). Ao mesmo tempo, existem vários potenciais benefícios na utilização do conhecimento transferido, nomeadamente, níveis mais elevados de confiança, legitimidade e níveis mais baixos de risco, que se tornam mais importantes num contexto de elevada incerteza. Nestes casos, tanto os trabalhadores como os consumidores tendem a procurar orientação no que é conhecido e familiar, nos seus pares e líderes.
São vários os potenciais benefícios da utilização do conhecimento adquirido, incluindo maior confiança, legitimidade e menor risco de erro, que assumem maior importância quando, num contexto de grande incerteza, os consumidores procuram orientação no que é conhecido e familiar (Katila, 2002; Marquis & Tilcsik, 2013).
A tradição envolve a acumulação de saberes, artefactos simbólicos e culturais, e práticas transmitidas de geração em geração, ajudando assim a moldar a identidade de indivíduos, organizações e territórios. Pode mesmo ser vista como um recurso distinto e único. Está de tal forma enraizado na cultura de uma organização que se torna inimitável, contribuindo para a sua diferenciação e raridade. As empresas que conseguem desenvolver capacidades alavancadas na sua tradição são capazes de criar e capturar valor da inovação, e assim criar e alimentar vantagens competitivas (De Massis et al., 2016).
As empresas familiares são conhecidas por fazerem mais com menos. Tendem a investir menos em inovação, mas são mais eficientes nos seus processos de inovação, o que significa que são mais cautelosas nos seus investimentos (Duran et al., 2016).
Assim, de um lado temos a tradição como potencial fonte de vantagem competitiva e do outro lado a cautela para novos investimentos. Qual é que escolhemos? Ambos! Muitas questões nas empresas familiares são, na verdade, paradoxos e não dilemas e, por isso, os dois lados que parecem opostos, na verdade, apoiam-se mutuamente. Assim, a melhor maneira de lidar com eles é escolher ambos os lados em vez de um ao outro. É verdade, pode ser bastante frustrante e, não surpreendentemente, os paradoxos podem ser vistos como pontos-chave de conflito no seio da família e da empresa. No entanto, nem todos os problemas devem ser tratados da mesma forma, alguns podem e devem ser resolvidos, outros são paradoxos a gerir.
Muitas organizações beneficiam da sua história, mas também precisam de ser capazes de gerir a tensão criada entre o foco na tradição e o foco na inovação. Aqueles que conseguem gerir esta tensão, em vez de a tentarem resolver, são capazes de se envolver simultaneamente em actividades inovadoras e tradicionais. Ao fazê-lo, podem ganhar força e posicionar-se de uma forma que é simultaneamente bem sucedida e difícil de imitar. A beleza da tradição reside no facto de ser específica da empresa e, por conseguinte, difícil de imitar, sendo assim uma fonte potencial de vantagem competitiva sustentável.
Referências Bibliográficas:
Chua, J. H., Chrisman, J. J., & Chang, E. P. C. (2004). Are Family Firms Born or Made? An Exploratory Investigation. Family Business Review, 17(1), 37–54. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.2004.00002.x
De Massis, A., Fratinni, F., Kotlar, J., Messeni Petruzzelli, A., & Wright, M. (2016). Innovation Through Tradition. Academy of Management Perspectives, 30(1), 93–116.
Duran, P., Kammerlander, N., Van Essen, M., & Zellweger, T. (2016). Doing more with less: Innovation input and output in family firms. Academy of Management Journal, 59(4), 1224–1264. https://doi.org/10.5465/amj.2014.0424
Katila, R. (2002). New Product Search Over Time: Past Ideas in Their Prime? Academy of Management Journal, 45(5), 995–1010. https://doi.org/10.5465/3069326
Kinicki, A. J., Jacobson, K. J. L., Peterson, S. J., & Prussia, G. E. (2013). Development and Validation of the Performance Management Behavior Questionnaire. Personnel Psychology, 66(1), 1–45. https://doi.org/10.1111/PEPS.12013
Leonard-Barton, D. (1992). Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, 13(S1), 111–125. https://doi.org/10.1002/smj.4250131009
Marquis, C., & Tilcsik, A. (2013). Imprinting: Toward a Multilevel Theory. The Academy of Management Annals, 7(1), 195–245. https://doi.org/10.1080/19416520.2013.766076
Schein, E. H. (1983). The Role of the Founder in Creating Organizational Culture. Organizational Dynamics, 13–28.
