Um líder predominantemente orientado para resultados poderá sentir “azia” quando lida com alguém muito preocupado com regras, princípios, procedimentos e processos – pois interpreta estes “detalhes” como ineficiências e obstáculos à busca de resultados. Todavia, descurar procedimentos pode ser insustentável se a busca dos fins (i.e., resultados) negligenciar a ética, a prudência e a sabedoria […]
Um líder predominantemente orientado para resultados poderá sentir “azia” quando lida com alguém muito preocupado com regras, princípios, procedimentos e processos – pois interpreta estes “detalhes” como ineficiências e obstáculos à busca de resultados. Todavia, descurar procedimentos pode ser insustentável se a busca dos fins (i.e., resultados) negligenciar a ética, a prudência e a sabedoria dos meios.
O exemplo dá conta de como a liderança de topo das organizações é mais competente quando incorpora vertentes diversas: não apenas resultados e processos, mas também ideias criativas e pessoas. Sem o foco nos resultados, a organização fenece. Sem atenção a boas regras e processos, a organização pode descambar para o uso de meios pouco recomendáveis. Se não cultivar ideias criativas (que podem, a um primeiro olhar, parecer frívolas ou “idiotas”), a organização não prospera nem inova. Sem a preocupação com as pessoas, a cooperação e o espírito de equipa declinam – e o desempenho tomba.
O que acabo de argumentar pode parecer uma verdade de La Palisse. Porém, a realidade mostra que muitos líderes tendem a rodear-se de pessoas com perfis similares ao seu. Esta tendência pode ser particularmente problemática com líderes obcecados em resultados – que detestam ser contrariados por membros das suas equipas orientados para processos, ideias ou pessoas.
Alguns escândalos empresariais resultam precisamente desta tendência para a “clonagem”. A desastrosa situação em que a busca da maximização de resultados financeiros colocou a Boeing é ilustrativa. Essa busca negligenciou os procedimentos focados na segurança dos aviões – e quem se “atravessou” para impedir o desastre padeceu. Com o decurso do tempo, as equipas de liderança, a vários níveis, transformaram-se em clones de líderes focados naquela maximização.
A leitura do livro Flying Blind: The 737 MAX Tragedy and the Fall of Boeing é obrigatória para compreender o fenómeno – sobretudo se for complementada com a leitura de The Man Who Broke Capitalism, um livro que deveria ser de leitura obrigatória nos cursos de gestão.
Onde quero chegar: a liderança de topo (mas não só) é, cada vez mais, um empreendimento partilhado que requer diversidade de competências e perfis. A complexidade, a incerteza, a volatilidade e a ambiguidade que rodeiam as organizações são tais que não se compaginam com uma liderança centrada (ou predominantemente assente) numa só pessoa. Que essa pessoa se rodeie de pessoas suas clones não resolve o problema – antes pode agravá-lo através do desenvolvimento do groupthink, ou pensamento grupal. É antes fundamental que a equipa de liderança seja caracterizada pela diversidade e assim encare os problemas e as oportunidades a partir de perspetivas e ângulos diferentes.
Infelizmente, alguns líderes não se dão conta desta realidade e rodeiam-se de clones – pessoas que encaram o mundo pela mesma perspetiva que a sua. A liderança política e partidária é bastante atreita a esta maleita. Basta observar o que ocorre nos (e muitas vezes se espera dos) diretórios partidários para constatar essa realidade. Muitas vezes me pergunto como é possível que tantas pessoas … pensem da mesma forma. Porventura não pensam, mas assim se expressam. E não sei o que será mais perverso – que todos pensem do mesmo modo, ou que todos se expressem em uníssono embora pensem de modos diferentes. Do que antes defendo extraio sete sugestões para líderes de topo:
- Rodeie-se de uma equipa cujos membros sejam dotados de perfis diferentes do seu.
- Divida os papeis e “pelouros” de acordo com as capacidades de cada membro.
- Estimule complementaridades – para que as forças de cada membro compensem as fragilidades de outros. Encoraje a combinação sinérgica das capacidades e energias de cada pessoa.
- Crie uma cultura de equipa que seja amiga da expressão das diferenças, num quadro de desafio mútuo e apoio recíproco.
- Divida os riscos e os desafios mais stressantes.
- Não se isole na torre de marfim, com receio de ser rotulado de indeciso por expressar dúvidas e fragilidades.
- Transforme a cultura de colaboração e partilha entre os membros diversos da sua equipa de liderança num exemplo para toda a organização.
Naturalmente, a diversidade numa equipa de liderança de topo comporta riscos de fragmentação se não houver acordo sobre princípios, regras e valores fundamentais. Mas a “coesão” resultante de uma equipa de clones não é menos perigosa.
