Reconhecido como um dos pensadores mais influentes em Gestão, o trabalho de Adam Grant gravita sobre a motivação humana e a procura de significado na vida. É Professor na Wharton School, Psicólogo Organizacional e uma das rockstars em Comportamento nas organizações. Tendo em conta o respeito que a comunidade académica portuguesa de Comportamento Organizacional dedica […]
Reconhecido como um dos pensadores mais influentes em Gestão, o trabalho de Adam Grant gravita sobre a motivação humana e a procura de significado na vida. É Professor na Wharton School, Psicólogo Organizacional e uma das rockstars em Comportamento nas organizações.
Tendo em conta o respeito que a comunidade académica portuguesa de Comportamento Organizacional dedica ao Professor Adam Grant, em vez de uma entrevista conduzida por um jornalista, a Líder envolveu vários estimados académicos. O resultado? São perguntas certeiras por parte de quem segue há muito toda a investigação, os podcasts e os livros publicados por Adam Grant. Aliás, o próprio elogiou a abordagem criativa e as perguntas “invulgarmente ponderadas e instigantes” deste grupo, a que chamou de “impressionante comunidade de académicos”.
Milton Sousa (MS), Nova SBE: Como explica a ascensão de líderes populistas em países democráticos desenvolvidos a partir de uma perspetiva humana motivacional?
As provas mais convincentes que li sugerem que alguns dos principais fatores incluem o facto de as pessoas se sentirem destituídas de direitos pelas elites, ameaçadas pela globalização e polarizadas pelas narrativas nos Media tradicionais e sociais. Há também uma investigação fascinante conduzida por Michael Bang Peterson sobre a motivação para o caos – que quando um sistema não está a funcionar, algumas pessoas procuram ganhar estatuto ao desmantelar o status quo.
MS: Como vê o seu futuro papel como Professor, sabendo do impacto que a IA terá na Educação?
O advento da IA torna ainda mais importante o ensino do pensamento crítico. Num Mundo onde os chatbots podem responder a perguntas por eles, quero equipar os alunos com a mentalidade e um conjunto de competências para repensar e desaprender. Para mim, isso significa focar em questionar a informação, em atualizar conhecimentos, em verificar a credibilidade das fontes, em envolver múltiplas perspetivas e em preferir o complexo e o certo em detrimento do simples e errado.
Filipa Castanheira, Nova SBE: No contexto atual de maior interconectividade e complexidade, de que forma considera que as mudanças nos contextos de trabalho, nomeadamente o trabalho flexível, as interações digitais, a IA e as interações entre humanos e robôs, estão a transformar a natureza da colaboração e das interações interpessoais nas organizações? E que implicações têm estas mudanças na forma como percecionamos o impacto e o valor social no trabalho?
Adorei um estudo recente de Bernadeta Goštautaitė, Sharon Parker e os seus colegas. Em duas empresas de Manufaturação, descobriram que, quando as pessoas estavam preocupadas com a possibilidade de serem substituídas por robôs, encontravam significado ao serem mais inteligentes do que os robôs. O meu palpite é que a descoberta de onde a tecnologia falha será uma fonte crescente de impacto e valor, uma vez que permite às pessoas sentirem que têm um contributo único a dar.
Aristides Ferreira (AF), ISCTE: Numa entrevista à Wharton Business School, referiu que «a liderança não é apenas uma soft skill». Acredita que o mesmo se aplica ao contexto da liderança no trabalho virtual?
A liderança pode ser uma competência ainda mais vital no trabalho virtual. Quando as pessoas não estão na mesma sala, é mais difícil motivá-las e alinhá-las. Se os líderes não definirem claramente os objetivos e as funções, podem deixar as pessoas a caminhar em direções diferentes ou a sentirem-se perdidas e isoladas.
AF: Gostaria que me falasse sobre os desafios que os líderes enfrentam na reintegração dos trabalhadores no espaço físico de trabalho. Em conversas com alguns líderes, é evidente que se trata de uma preocupação, sendo que muitos não têm a certeza das ações adequadas a tomar. Quais são, na sua opinião, os principais obstáculos a este respeito?
Um obstáculo é o alinhamento das políticas organizacionais. A investigação de Nick Bloom sugere que, se as pessoas forem autorizadas a trabalhar a partir de qualquer lugar um ou dois dias por semana, há dividendos para a satisfação e retenção sem custos para o desempenho ou promoções. Isso deixa três ou quatro dias por semana para a colaboração e o desenvolvimento da cultura, o que pode ser mais fácil se houver «dias-âncora» em que todos embarcam.
Um segundo desafio é esclarecer quem vem ao escritório. As sondagens indicam que um dos maiores obstáculos à comparência é a incerteza sobre se os outros estarão lá. Ninguém quer perder uma ou duas horas a deslocar-se para uma cidade-fantasma. Se as organizações facilitarem quem vai participar, será mais fácil reunir as pessoas.
Um terceiro obstáculo é aprender a liderar num mundo flexível e distribuído. Suspeito que os líderes terão de aprender a microgerir menos e a «macrogerir» mais – ajudando os colaboradores a ver o panorama geral em vez de tentarem controlar todos os pequenos pormenores.
Se quiserem saber mais sobre este assunto podem ouvir o nosso podcast WorkLife sobre o que fazer e o que não fazer no regresso ao escritório.
AF: Como é que os líderes podem tirar partido da IA e encarar os algoritmos como aliados e não como ameaças?
Há cada vez mais evidências de que as ferramentas de IA podem ajudar as pessoas a colmatar lacunas nas suas competências, a desbloquear e a automatizar tarefas de rotina para que se possam concentrar em problemas mais complexos e criativos. Começaria por partilhar essas provas com eles. Para uma visão prática da investigação, consulte os livros recentes Co-Intelligence de Ethan Mollick e The Skill Code de Matt Beane.
Pedro Neves (PN), Nova SBE: Se tivesse de selecionar uma recomendação para os gestores, o que destacaria e porquê?
Cuidar. Se não se preocuparem com os vossos colaboradores, eles provavelmente não se preocuparão com a vossa missão.
PN: Por vezes, as soluções propostas parecem «simples» ou «óbvias» («o trabalho deve ser dividido equitativamente por função, não por género», post do LinkedIn há dias) ou contra a corrente (a resposta adequada ao stress não é vangloriar-se, mas sim procurar apoio, post do LinkedIn de há dias) – como é que as pessoas reagem a este tipo de mensagens (incluindo os decisores) e será que isso funciona como uma barreira para fazer passar a sua mensagem?
Se quer saber como as pessoas reagem às minhas mensagens, aprenderá mais perguntando-lhes diretamente!
O meu objetivo é partilhar conhecimento que seja interessante e útil. Por vezes, isso implica destacar o bom senso, que não é uma prática comum. Escrevi um artigo sobre o valor surpreendente de insights óbvios. Outras vezes, trata-se de partilhar evidências que desafiam a sabedoria convencional. Na minha experiência, a forma como os decisores reagem depende da questão e do público. Tal como Murray Davis antecipou no seu tratado clássico «That’s interesting!», quando confronto uma crença que as pessoas defendem fortemente, elas tendem a entrar em modo de pregador e a defender-se contra o que entendem ser um ataque de acusação. Mas se a opinião for fraca, ou se estiverem empenhadas em pensar como cientistas e em ter uma mente ativamente aberta, tendem a ser bastante recetivas e a rever os seus pontos de vista.
Ana Passos, ISCTE: Num dos seus artigos recentes, «Taking your team behind the curtain», fala da importância do feedback para promover um ambiente seguro. Como é que a partilha de feedback com a sua equipa – ou seja, discutir abertamente as críticas e sugestões que os líderes receberam no passado – pode promover a segurança psicológica e (talvez) equipas mais inteligentes e adaptáveis?
Constantinos Coutifaris e eu descobrimos que quando os líderes falam sobre as suas próprias áreas de melhoria os colaboradores ficam mais dispostos a falar. Ao reconhecerem as suas fragilidades, os líderes não estão apenas a afirmar que estão recetivos ao feedback – estão a provar que são capazes de o aceitar. Isto pode abrir a porta ao crescimento pessoal através de críticas construtivas e à inovação da equipa através de novas ideias.
Claro que alguns líderes receiam que a partilha das suas fraquezas os faça parecer incompetentes. Tenho boas notícias: nos nossos estudos com líderes seniores e gestores intermédios de várias empresas, revelar as suas limitações não os fez parecer menos competentes. As pessoas que trabalham consigo de perto já sabem quais são os seus pontos fracos, por isso, mais vale receber crédito por ter a autoconsciência de o ver e a humildade e integridade de o admitir.
Arménio Rego (AR), Católica Porto: Tendo em conta que muitos líderes, profissionais e académicos, têm síndrome de impostor, com que frequência teve esse tipo de experiências? Essas experiências energizaram-no? Ajudam a explicar a sua carreira prolífica?
Senti-me um impostor muitas vezes: quando era caloiro na faculdade e me perguntava se pertencia a uma escola da Ivy League, quando era um tímido introvertido a falar em público e questionava-me se conseguiria envolver a sala, quando era um aspirante a autor e duvidava que conseguisse escrever um livro que interessasse a estranhos. Como sugere a investigação de Basima Tewfik, em vez de me paralisarem, esses pensamentos impostores dão-me energia. Lembram-me que alguém vê em mim um potencial oculto e deixam-me motivado para colmatar a lacuna entre as minhas capacidades atuais e as suas expectativas futuras.
AR: Porque é que somos tão «teimosos» no estudo da liderança – e muito menos interessados em estudar os seguidores?
Uma explicação cognitiva básica radica na heurística da disponibilidade. Uma vez que a liderança é mais visível do que o “seguimento”, é mais provável que chame a nossa atenção. Quando assistimos a raros momentos de grande liderança, queremos saber como os imitar. E como vemos tantos casos de liderança falhada em empresas e países, queremos saber como os corrigir.
Há também um fator motivacional: queremos acreditar que a pessoa que está no topo tem uma varinha mágica. Quando testemunhamos momentos raros de grande liderança, ansiamos por criá-los mais vezes. Quando vemos escassez de boas lideranças nas empresas e nos países, esperamos que, se conseguirmos colocar a pessoa certa no comando, ela poderá mudar as coisas para melhor.
Juntos, estes fatores deixam-nos vulneráveis ao romance da liderança – dar mais crédito e culpa aos líderes do que eles merecem. Suspeito que seja mais comum em culturas individualistas, onde tendemos a ver as concretizações coletivas como a função de líderes solitários e não de grupos de seguidores. Podíamos fazer mais para tornar visível, capacitante e interessante os bons seguidores.
Jorge F. S. Gomes, ISEG: O conceito de propósito organizacional tem vindo a ganhar popularidade nos últimos anos. Argumenta-se que as empresas guiadas por um propósito proporcionam aos trabalhadores um sentido e missão para as suas vidas. Ao mesmo tempo, essas empresas trabalham para além dos objetivos de curto prazo, contribuindo para a sustentabilidade e o bem-estar das gerações futuras. Os líderes dessas empresas são elementos-chave, na medida em que ajudam a criar esses ambientes e mentalidades. Mas podemos perguntar-nos até que ponto esta corrente crescente de investigação está a alimentar apenas mais uma moda de Gestão. Embora uma vida com sentido pareça ser um argumento central do existencialismo e da psicologia humanista, o facto é que a vida pode ser, em grande parte, sem sentido. O que, de facto, pode ser o que a torna tão interessante! O que pensa sobre a riqueza de viver uma vida sem um propósito? De uma empresa sem propósito? E de um líder que não se preocupa em criar significado para os seus colaboradores?
Penso que tem razão quando diz que o movimento do propósito empresarial corre o risco de se tornar uma moda de Gestão – uma forma de enganar os colaboradores para que façam mais por menos. Ao mesmo tempo, não acho que devamos abandonar completamente o propósito. Na minha investigação, tenho constatado consistentemente que saber como o nosso trabalho importa é uma fonte poderosa de motivação. Os líderes que não se preocupam em criar significado estão a perder a oportunidade de ligar as pessoas a uma missão maior do que elas próprias.
Drew Carton e os seus colegas descobriram que um propósito claro não só estimula o esforço individual, como também a coordenação coletiva. As organizações que não têm um propósito são suscetíveis de acabar por ter um todo que é menos do que a soma das partes. Para mim, uma vida sem propósito seria uma alegria vazia.
Filipa Rodrigues (FR), Nova SBE: Mencionou uma investigação que mostra evidências de efeitos positivos dos vídeojogos nas crianças, como o aumento da resiliência, uma vez que os jogadores estão constantemente a enfrentar e a ultrapassar desafios. Mas hoje há muitas crianças e jovens adultos completamente viciados, socialmente isolados… Até há redes sociais só para jogadores… O que é que diria a estes jovens? E aos seus pais?
Comecemos pelos dados. Uma meta-análise de mais de 100 estudos – com mais de 100 mil crianças e adolescentes – concluiu que apenas cerca de 3% apresentam padrões problemáticos. Isto sugere que ainda menos são viciados em videojogos. E parece que estes comportamentos são sintomas de problemas de saúde mental – e não causas.
Por isso, a minha mensagem para os pais: não culpem os jogos. Vejam o que está a acontecer nas suas vidas que os leva a fugir para os videojogos. Estão a debater-se com depressão ou ansiedade? Estão a ser vítimas de bullying ou a ter dificuldades em fazer amigos? Têm dificuldade em encontrar atividades em que se sintam bem-sucedidos?
É claro que também precisamos de limites saudáveis. Alguns dos meus favoritos vêm de Ash Brandin – falámos deles no nosso podcast Re:Thinking, sobre os efeitos surpreendentes dos videojogos.
FR: Se tivéssemos oportunidade de iniciar um projeto escolar, de construir uma escola de raiz… quais seriam as competências mais importantes a desenvolver desde tenra idade? O que é que as escolas deveriam fazer para contribuir melhor para o desenvolvimento de adultos equilibrados, felizes e bem-sucedidos (para além de brincarem e interagirem socialmente)?
A investigação que li para o Hidden Potential sublinhou a importância de ensinar competências de carácter desde cedo. Não consigo pensar em nada mais consequente do que ajudar as crianças a aprenderem a ser pró-sociais e proactivas. Uma forma inteligente de o fazer é uma prática dinamarquesa chamada «hora do bolo», em que um aluno diferente traz bolos e um problema para resolver, e todos os outros tentam ajudar.
Miguel Pina e Cunha, Nova SBE: Admitindo que está familiarizado com a série Ted Lasso, acha que podemos cultivar a abordagem positiva de Lasso à natureza humana em contextos organizacionais?
Por muito que aprecie o otimismo e a humildade de Ted Lasso, não consigo compreender os seus slogans vazios – “Acreditar!” Em quê??? – e a sua incapacidade total de aprender as regras do futebol. Preocupa-me também a possibilidade de excluir vozes desagradáveis como a de Roy Kent, que traz pouca positividade, mas desafia as pessoas à sua volta a realizar coisas maiores. Todos os Ted precisam de um Roy.
BIO
Nascido em 1981, Adam Grant é o Professor titular mais jovem de sempre da prestigiada Wharton School, tendo recebido o prémio Excellence in Teaching pelo conjunto de cadeiras que leciona nesta universidade. Doutorado em Psicologia Organizacional pela Universidade do Michigan, é consultor de empresas como o Facebook, a Google, a Apple, a Pixar, a Merck ou o Goldman Sachs. Tem mais de 60 artigos publicados em algumas das revistas científicas de Psicologia e Gestão mais prestigiadas do Mundo. Recebeu os prémios de excelência académica da American Psychological Association, da Academy of Management e da Society for Industrial and Organizational Psychology. Os seus estudos têm sido destacados em livros bestsellers como Silêncio, de Susan Cain, Drive e Vender é Humano, de Daniel H. Pink, Thrive, de Arianna Huffington, e David e Golias, de Malcolm Gladwell. Toda a sua carreira foi construída sobre a teoria que apresenta em Dar e Receber: as pessoas mais bem-sucedidas e os colaboradores mais produtivos são também os mais generosos e altruístas.
Por Ana Passos, Aristides Ferreira, Arménio Rego, Filipa Castanheira, Filipa Rodrigues, Jorge F. S. Gomes, Miguel Pina e Cunha, Milton Sousa e Pedro Neves.
Esta entrevista foi publicada na edição de verão da revista Líder com o tema de capa A Grande Questão: Verdadeiro ou Falso?. Subscreva a Líder aqui.
