Há uma pergunta que nunca faço nas primeiras reuniões com uma organização. Não pergunto o que fazem.
Não pergunto onde querem chegar nem que números esperam atingir. Pergunto o que é que ainda fazem por hábito, mesmo quando já ninguém se lembra porquê. É aí que a cultura mora. Não na declaração de valores afixada na parede da entrada. Nos gestos automáticos que ninguém questiona.
Toda a gente fala de transformação como se fosse uma questão de coragem para mudar. Na minha experiência, é quase sempre o contrário. As organizações não resistem à mudança por medo do novo. Resistem porque há qualquer coisa que estão a proteger, e quase nunca conseguem dizer o quê em voz alta. Um processo que dá segurança a quem o criou. Uma hierarquia que protege quem chegou primeiro. Uma forma de fazer as coisas que já não serve a empresa, mas que serve o ego de alguém com poder para a manter. Transformar não falha por falta de visão. Falha porque ninguém nomeou o que está a ser defendido por baixo da mesa.
Aprendi isto da forma mais lenta possível, vivendo dentro de organizações em mudança e percebendo, demasiadas vezes tarde demais, que o problema nunca era a estratégia. A estratégia estava certa no papel. O que estava errado era aquilo que ninguém dizia. As conversas verdadeiras aconteciam nos corredores, nos almoços, nas mensagens entre duas pessoas que confiavam uma na outra. Nunca na sala onde se decidia. E uma organização que tem uma cultura de corredor e uma cultura de sala de reuniões está, na prática, a viver uma mentira a tempo inteiro.
A cultura não se muda com workshops. Não se muda com um novo conjunto de valores escolhidos numa sessão de brainstorming bonita e esquecidos na segunda-feira seguinte. A cultura muda quando a primeira pessoa com poder faz aquilo que dizia querer e paga o preço de o fazer à frente de todos. Quando um líder admite que estava errado numa decisão importante. Quando se promove a pessoa que diz a verdade incómoda em vez da que diz sempre que sim. Quando a coerência custa alguma coisa a quem tem mais a perder. É aí que as pessoas começam a acreditar. Não no discurso. Na prova.
Costumo dizer que uma organização não é mais do que um sistema humano com um logótipo. Tudo o que é humano está lá dentro, ampliado. O medo, a vaidade, a generosidade, a inveja, a vontade de pertencer. Quando tentamos transformar uma empresa tratando-a como uma máquina a otimizar, falhamos. Não porque a estratégia esteja errada, mas porque esquecemos que a estratégia é executada por pessoas que têm histórias, feridas e lealdades que nenhum plano de transformação contempla.
A transformação que dura não começa na estrutura. Começa na verdade. Naquilo que finalmente se consegue dizer em voz alta numa sala onde antes só se falava à porta fechada. O resto, os processos, os organogramas, as ferramentas, vem depois e vem mais fácil do que imaginamos. O difícil nunca foi mudar o que se faz. O difícil é mudar o que se protege.
E talvez seja essa a primeira pergunta que qualquer líder se devia fazer antes de anunciar a próxima grande mudança. Não o que vamos transformar. O que andamos a proteger sem coragem de o admitir, e a quem é que isso ainda serve.
