Professor catedrático na Nova SBE e especialista em comportamento organizacional, Pedro Neves tem estudado os efeitos das políticas internas nas dinâmicas éticas e nos desvios de conduta dentro das empresas. Nesta conversa sem floreados, mas com espaço para hesitações e dilemas, falámos sobre o lado obscuro da lealdade, a ambiguidade dos líderes e o risco […]
Professor catedrático na Nova SBE e especialista em comportamento organizacional, Pedro Neves tem estudado os efeitos das políticas internas nas dinâmicas éticas e nos desvios de conduta dentro das empresas. Nesta conversa sem floreados, mas com espaço para hesitações e dilemas, falámos sobre o lado obscuro da lealdade, a ambiguidade dos líderes e o risco de, em nome da performance, se abrir a porta ao oportunismo.
Professor, o que leva alguém a trair a ética em nome da organização? Ambição? Medo? Ou simples instinto de sobrevivência?
As três coisas, por vezes ao mesmo tempo. Há quem calcule: «Se quero subir, tenho de jogar este jogo.» Pessoas com traços mais maquiavélicos fazem contas frias, mesmo sabendo que estão a pisar a linha. Outras fazem-no por instinto — estão num ambiente instável, sentem-se expostas, e isso empurra-as para atalhos. Sobretudo em fases de reestruturação ou downsizing, vimos comportamentos defensivos que, no fundo, são gritos de sobrevivência. Nem sempre por malícia, muitas vezes por medo.
As organizações não incentivam diretamente estes desvios — mas não os desencorajam, certo?
Sim. Às vezes, o incentivo é subtil. Quando só se premiam resultados, e se fecham os olhos ao ‘como’ eles foram atingidos, a mensagem passa. Os líderes podem não dizer «fintem o sistema», mas o silêncio ou a conivência dizem muito. O problema é que, uma vez instalado, o comportamento desviante normaliza-se. E o atalho vira estrada principal.
O ambiente moral de uma organização depende mais do discurso formal ou do comportamento real dos líderes?
Do comportamento. Um colaborador não decide com base no que está no site da empresa — decide com base naquilo que observa todos os dias. Se a chefia protege quem se porta mal porque entrega resultados, ou se aplica critérios diferentes consoante o humor ou a pressão, isso mina a confiança. E a confiança é a base da cooperação. Quando se perde, entra-se num estado de hipervigilância: «Será que estão todos a tirar partido do sistema menos eu?»
E aí, começa a selva. A competição vira guerra, mesmo dentro de casa.
Exato. Já vimos equipas a sabotarem-se entre si para garantir orçamento. Pessoas que denunciam falhas noutras áreas, não por sentido de justiça, mas para parecerem melhores aos olhos da direção. E de repente, temos um ecossistema onde a lealdade se vira contra a própria organização. Uma lealdade perversa. Uma espécie de fidelidade oportunista: «Faço isto por nós.» Mas que nos destrói por dentro. A lealdade pode ser só medo com boa apresentação.
É paradoxal: o sistema exige performance e, ao mesmo tempo, castiga quem tenta jogar limpo. Onde é que se quebra esse ciclo?
Na liderança, sobretudo na primeira linha. Se o chefe direto for coerente, justo, transparente — mesmo num sistema imperfeito — consegue proteger a equipa. O problema é que muitos desses líderes éticos acabam por ser engolidos. Porque não são muitas vezes os que gritam mais, nem os que se vendem melhor. Mas quando conseguimos alinhar competência com integridade — esse é o ouro. As pessoas seguem líderes assim com convicção, não por medo. Confiam, mesmo em tempos difíceis.
E quando o líder é inconsistente? Hoje desvaloriza, amanhã pune, depois volta a fechar os olhos.
Essa é a receita para o cinismo. O colaborador deixa de agir com base em princípios — age com base em sinais. Lê o ambiente como um jogo político. Em vez de mudar comportamentos, muda máscaras. Finge que adere. E a cultura torna-se teatral: muitos palcos, pouca verdade.
Pode dar um exemplo de como práticas de recursos humanos podem prevenir esta erosão ética?
Claro. Quando há processos claros de promoção, em que o mérito e o esforço contam mais do que os jogos de bastidores, isso cria segurança. A clareza na entrada, na avaliação, no feedback. O investimento no processo de mentoring. A rotação por áreas. São pequenos sinais de que a empresa quer formar e investir nas suas pessoas. não apenas explorar. E isso reduz muito a tentação do atalho.
Mas e quando o trabalhador manipula dados ou mente em nome da empresa? Pode ser lealdade. Ou não?
Essa é a zona cinzenta. Muitos dizem «foi por lealdade», mas no fundo é um cálculo: «Se eu não fizer, alguém fará.» É o argumento do soldado que diz «só cumpri ordens». Mas há sempre escolha. Pode custar, pode ser difícil, mas há. A questão é: que cultura temos criado para que alguém sinta que mentir pela empresa é prova de lealdade? Isso é falha sistémica, não desvio individual.
E o que define, então, uma liderança destrutiva?
Três vértices: o líder tóxico, os seguidores cúmplices e o contexto vulnerável. Num ambiente estável, essas figuras têm menos espaço. Mas quando há crise, cortes, medo — aí eles sobem. Apresentam-se como salvadores, quando na verdade são predadores. E basta meia dúzia para contaminar uma empresa inteira. São como vírus: multiplicam-se nas fissuras do sistema.
Estamos a falar de narcisismo, maquiavelismo… mas tudo isso pode estar mascarado de competência. Como detetar?
Pelo impacto. Um bom líder deixa a equipa mais forte. Um líder destrutivo deixa uma equipa exausta, dividida, com medo. À superfície pode parecer eficaz — cumpre metas, impressiona no reporting — mas por baixo, está a minar a confiança. E quando ele sai, o vazio é total. É preciso olhar além dos números e perguntar: como está o clima? O que dizem as pessoas em privado?
A mudança ética começa nos indivíduos ou nas estruturas?
Começa no sistema. É preciso desenhar contextos onde o comportamento ético seja o caminho de menor resistência. Onde fazer o certo não custe o dobro. Já vimos empresas a transformarem a cultura porque começaram por mudar práticas: reuniões mais transparentes, critérios mais claros, canais de denúncia seguros. E, claro, escutar. Porque às vezes o sinal de alerta vem de quem está mais abaixo — se alguém estiver disposto a ouvir.
E no fim, o que retém mesmo as pessoas? O salário ou o sentido?
O sentido. O salário atrai, mas não fideliza. As pessoas ficam quando sentem que contam. Quando olham à volta e dizem: «Isto faz sentido.» Quando podem dizer ao espelho: «Estou cansado, mas não estou a vender a minha alma.» E isso, para quem lidera, é a verdadeira métrica de sucesso. Não é só quem fica —mas porquê.
