Medidas, papeladas, procedimentos e plataformas, sistemas frequentemente detalhados, rígidos, muitas vezes considerados absurdos ou mesmo ‘kafkianos’, um manancial ‘virtuoso, viscoso, vicioso e viral’. Uma lama, um lodo organizacional (organizational sludge) que bloqueia as empresas e as pessoas. Mats Alvesson, em coautoria com André Spicer, explica de uma forma simples como vivemos afogados na cultura do […]
Medidas, papeladas, procedimentos e plataformas, sistemas frequentemente detalhados, rígidos, muitas vezes considerados absurdos ou mesmo ‘kafkianos’, um manancial ‘virtuoso, viscoso, vicioso e viral’. Uma lama, um lodo organizacional (organizational sludge) que bloqueia as empresas e as pessoas. Mats Alvesson, em coautoria com André Spicer, explica de uma forma simples como vivemos afogados na cultura do ‘mais’ – mais projetos, mais objetivos, mais regras e mais métricas. A grande arte está na redução ao ‘menos’ possível. Porque, definitivamente, menos é mais. Mas ser simples é complexo.
Mats Alvesson é um dos mais importantes investigadores europeus na área dos estudos organizacionais e uma das principais vozes com maior autoridade na matéria. Professor na Universidade de Lund, na Suécia, os seus trabalhos em liderança têm mostrado a discrepância entre o que esperamos dos líderes e aquilo que os líderes nos entregam na realidade. O seu recente livro, The Art Of Less – How to Focus on What Really Matters at Work, escrito com André Spicer, professor de comportamento organizacional na Bayes Business School, é um manifesto contra a tendência das organizações em se empanturrarem com mais. O resultado é tornar a vida das pessoas uma experiência de permanente contacto com a burocracia e as suas expressões práticas: reuniões longas que não levam a lugar nenhum, excesso de regulamentação, preenchimento de formulários e formalismos inúteis.
«Não é o aumento diário, mas a diminuição diária. Elimine o que não é essencial.» – a frase de Bruce Lee dá o mote ao livro que nos levou a esta entrevista e a colocar a pergunta: ‘De onde vem o vício de “mais”? A propósito, foi também recentemente publicado em Portugal Desobediência Civil, de Henry David Thoreau, um clássico sobre a arte de não fazermos tudo aquilo que nos mandam. A desobediência civil é um ato de coragem, mas também uma forma de cidadania exigente. Na sua ausência, as tentativas de imposição do poder do Estado sobre os cidadãos acentuam-se. Este curto libelo ajuda a compreender como ontem e hoje é preciso contrariar alguns ditames do Estado e das autoridades. Fazer tudo o que as autoridades mandam é meio caminho andado para o conformismo que propicia o desastre. E, tal como o autor tão claramente nos explica, as pessoas têm uma fácil tendência para a complacência e a obediência, por querer fazer as coisas bem e, sobretudo, procurar a minimização do risco. Daí cresce o vício pela estrutura e as regras, que fazem aumentar a pressão e o lodo. Vivemos numa época do medo, de pensar o que outros julgam de nós e de achar que é preciso cumprir tudo. O que resulta em altos níveis de frustração e perda de energia e a sociedades que se tornam espaços de conformidade onde fazemos mais e pior. Sem radicalismos temperados, Mats Alvesson defende um minimalismo institucional, com base nas pessoas e na sua capacidade de julgamento e bom senso. Um bom líder deve concentrar-se no que é desnecessário, acompanhar aquilo que cria valor e eliminar o lodo. Coragem!
Qual a motivação que o levou à escrita deste livro?
Ao longo do tempo, fui-me apercebendo desta adição aos procedimentos, medidas e formações obrigatórias, o que me parecia ser uma característica em muitas universidades, a nível global, particularmente nas anglo-saxónicas. Mas, ao olharmos à nossa volta, tal acontece na vida profissional e nas organizações em geral. E, na minha perspetiva, isto tornou-se um fator chave: porque precisamos desta quantidade de ingredientes desnecessários e, muitas vezes, contraproducentes? Esta foi a motivação que me levou a olhar de forma muito mais sistemática para este fenómeno e pensar como o podemos entender. E o olhar sobre estas questões levou também a criar alguns conceitos que ajudam a refletir e a incentivar a novas formas de agir e resistir. Tentámos ser performativos, e o livro vai de certa forma transtornar as pessoas, mas também servir para que sintam que, apesar de tudo, podem trabalhar com estes conceitos e promover alguma mudança.
Aborda o conceito do «lodo organizacional» (organizational sludge), o acumular de processos, reuniões e burocracia, que obstrui o trabalho. Porque são as organizações tão propensas a ser complicadas, mesmo quando todos afirmam querer simplicidade?
Por um lado, gostamos de nos concentrar na atividade principal, naquilo que cria valor, o que torna mais simples, eficaz e agradável. Por outro lado, muitas pessoas gostam de proteção, segurança e ordem. E isso significa que há uma necessidade de ter um tipo de controlo, de minimização de riscos, ou clareza, como é o caso das regras, que trazem minimização do stress. O que fazer e como posso ter a certeza de que não vou ter problemas, se estiver a fazer a coisa errada? Em geral, há uma procura por muita estrutura e ordem, portanto, muitos desses motivos são um pouco contraditórios. E, claro, há muitas profissões e instituições que gostam de acrescentar coisas. Precisamos de considerar segurança, bem-estar, gestão eficaz de Recursos Humanos, questões de género, controlo financeiro, objetivos de desenvolvimento sustentável da ONU, etc. E depois há muitos atores, profissionais, instituições especializadas, que tendem a aumentar a pressão e a apresentar soluções e referências que são muito tentadoras de se aceitar.
Vivemos numa cultura do ‘mais’: mais projetos, mais objetivos, mais métricas. Como pode este “vício do mais” afetar a qualidade do trabalho e a motivação das pessoas?
As pessoas estão motivadas a fazer as coisas corretamente, a fazer as coisas bem e a evitar problemas e riscos. A minimização do risco é a chave.
Vivemos numa cultura do medo, onde os riscos e os problemas potenciais devem ser minimizados e, relacionado com isso, há que lidar com muita legislação.
E quando há muita legislação, há uma preocupação em fazer as coisas da maneira errada, e cria-se uma pressão. Mas em outras questões somos flexíveis, então alguns motivos são muito misturados.
Para se tornarem mais produtivas, as organizações adotam ferramentas e métodos de gestão, mas por vezes acabam ainda mais sobrecarregadas. Como pode a tecnologia estar a contribuir para o próprio problema que tenta resolver?
Muitas vezes, temos o problema, e aqui está a solução, mas às vezes a solução pode criar problemas. E, claro, a tecnologia promete contribuições fantásticas, mais eficiência e tranquilidade. Às vezes funciona, mas, outras vezes, como diriam os filósofos, ‘shit happens’. A tecnologia é útil, mas há essa visão um pouco ingénua de que resolverá muitos problemas. Então os cálculos, as estruturas e os sistemas parecem muito bons, mas temos de trabalhar com tudo isso e surgem problemas, muita densidade, stress. Acho que tendemos a exagerar a crença de que a tecnologia irá resolver tudo.
Todos concordamos com o diagnóstico proposto pelo livro, incluindo as pessoas que estão a criar ‘mais’. Então, por que não conseguimos resistir a esta tendência e quebrar o círculo vicioso?
É muito complicado; eu próprio tenho esta tendência. Evito reuniões desnecessárias, nunca preencho formulários, a menos que os considere definitivamente importantes, e isso quase nunca acontece. Perguntamos às pessoas na nossa faculdade: por que preenchem os formulários sobre a garantia de qualidade? As respostas são ‘porque me pedem’, ou ‘porque me relembram’. Então vamos observar o que está a acontecer: nada. Ninguém está realmente a ler a informação. Este tipo de relatórios, ou formulários, não são levados a sério, mas as pessoas tendem a ser obedientes, surpreendentemente obedientes. São muito educadas, não querem correr riscos, e tem essa legitimação, quando afirmam ‘leva apenas 10 minutos’, ou ‘é feito rapidamente’. Alguém fica chateado se eu perguntar: ‘Por que estamos a fazer isto?’ Há muitas preocupações sociais e as pessoas tendem a ser bastante míopes. Em vez de economizar tempo a longo prazo, não se aloca tempo para se livrar destas coisas no curto prazo, porque é mais fácil simplesmente seguir o fluxo. Eu fico surpreendido que as pessoas não sejam mais resistentes, mas muitas são bastante complacentes, e sabemos, pela ‘experiência de Milgram’ e outros estudos, que a obediência à autoridade é uma característica humana básica e muito comum.
Usa o termo “minimalismo institucional”. Pode-nos explicar o que significa e como pode uma organização aplicá-lo sem perder estrutura ou disciplina?
Significa que há muitas expectativas e exigências, e espera-se que a pessoa se conforme com o que os outros estão a fazer e com o que é definido na sociedade como uma organização boa e racional. E isso tende a levar a mais. Portanto, deve-se cuidar não apenas dos clientes, dos alunos, no que lhes diz respeito, mas também considerar todas as suas exigências e expectativas. Como o ambiente, as questões de género, de diversidade, branding, etc. Há muitas dessas exigências que as organizações enfrentam e podemos admitir que elas possam criam um amortecedor (buffer), e pensar, ‘isto não é relevante para nós’, mesmo que outros estejam a fazê-lo, ou haja expectativas de que o devem fazer, podem pensar cuidadosamente se não é possível resistir e tentar minimizar as respostas. ‘É preciso ter tantas atividades de branding, há pessoas realmente interessadas nas declarações de missão e outro tipo de coisas?’ Em muitos casos, pode-se simplesmente ignorar grande parte disso e, noutros casos, não se pode ignorar completamente, mas podemos fazê-lo de uma forma minimalista. Pode haver cursos de desenvolvimento de liderança, mas em vez de um curso padronizado e obrigatório em grande escala, para todos, pode ser de adesão voluntária, ou para aqueles que realmente precisam, por algum motivo, por serem jovens, inexperientes ou com alguma incapacidade. Se após considerar estas premissas se concluir que se está a fazer por ser conformista, então não se pensou bem nestas questões e está-se demasiado preocupado com o que os outros vão pensar de nós. Se pensarmos em todos os motivos para cumprir e colocarmos a hipótese de que talvez não seja preciso cumprir tanto, podemos adotar uma abordagem muito mais minimalista.
Facilmente se associa simplicidade com facilidade ou falta de ambição. No entanto, o seu trabalho mostra que simplificar é um ato estratégico. Como evitar que o ato de «fazer menos» seja visto como preguiça ou falta de motivação?
Uma boa liderança concentra-se nos resultados e práticas de desempenho, e em muitas organizações não podemos realmente decidir sobre o desempenho, como é o caso do setor público. Não é fácil medir resultados, mas podemos ter uma visão geral do que está a acontecer. Os fluxos de trabalho estão a decorrer diretamente ou as reuniões estão a ser produtivas? As pessoas estão a usar as informações que estão a ser recolhidas? A boa liderança significa que se acompanham os resultados, e, se possível, em seguida, os processos centrais que realmente agregam valor e tenta-se eliminar o que não está a contribuir de forma positiva. Devem acompanhar-se os tempos e a qualidade das reuniões. Muito tempo de reunião é sinal de que as pessoas só querem ouvir a sua própria voz, tal como a produção de relatórios e procedimentos são desnecessários e contraproducentes.
Uma boa liderança deve concentrar-se sobretudo no que é desnecessário e minimizar todo esse tipo de ‘porcaria’ das organizações, esse ‘lodo’, para que haja mais energia disponível e colocar o foco no trabalho principal.
Em hospitais, escolas, forças policiais, empresas, pode-se fazer muito mais ao concentrar-se nas atividades essenciais. Mas deve-se enfatizar que as pessoas não têm de fazer o check em todas as caixas e usar corretamente o tipo de linguagem institucionalizada, sem sentido (aqui o autor usa o termo bullshit), que é tão comum nas empresas. O que passa por mobilizar mentalidades e colocar o foco na criação de valor para quem beneficia do nosso trabalho, apesar do todo o ‘lodo’.
Ironicamente, mesmo os leitores que concordam com o seu diagnóstico terão dificuldade em praticar a ‘arte do menos’ (art of less). Porque será?
Muitas vezes, o excesso acontece derivado de boas intenções e da ingenuidade das pessoas. Há um interesse genuíno em produzir, implementar e reproduzir. Os departamentos de RH gostam de expandir, as pessoas do marketing e do branding ou do departamento de controlo financeiro, mesmo os advogados, todos gostam de expandir os seus pequenos impérios o máximo possível. Então acabam por se envolver na produção de ‘lodo’ e desafiar esse movimento leva a muitos problemas e ganham-se inimigos, apesar de as pessoas terem boas intenções. Por isso são tão importantes as questões de género, diversidade, formação em liderança, os processos de RH demorados, o controlo financeiro total e a conformidade com todas as leis. É muito fácil deparar-se com alguns destes problemas na maioria dos negócios e em grandes empresas.
Autores como Kathleen M. Eisenhardt já apelaram ao uso das regras simples. Porque é tão difícil simplificar?
O problema é o mundo ser, por vezes, complexo e termos a ideia de que o complexo por fora exige complexidade internamente. E há ainda a questão da necessidade de haver mais divisão do trabalho, mais profissões, mais conhecimento a ser considerado. As pessoas que estão na vida profissional querem que sejam satisfeitas muitas das suas necessidades e desejos. Há exigências e expectativas crescentes e, mesmo que existam regras simples, elas criam complexidade. As regras tendem a não ser apenas aditivas, mas também interagem de forma complexa. Há regras contraditórias, inconsistentes que criam muita ambiguidade. Essas regras simples não são tão simples assim. É complexo ser simples.
De todos os indicadores que apresenta, qual considera o mais perigoso?
Um grande problema é que as organizações muitas vezes funcionam mal. Se for um pequeno fabricante, isso é menos problemático; no setor público isso tende a acontecer, mas também em grandes organizações. Há um elevado grau de frustração, algumas pessoas realmente julgam-se numa gaiola de ferro, e gastam muito tempo e energia em coisas frustrantes.
Enquanto gestor, qual é o indicador que destaca como problemático: regras contraditórias, obediência cega?
Proliferação de políticas, regras e outras coisas. A Polícia sueca tem 589 medidas e algumas pessoas falam sobre a luta contra o crime organizado grave – ou não será antes a administração organizada grave? Normalmente, o problema é o crime organizado. Mas aqui, a administração organizada grave é um problema. Noutros casos, gasta-se muito tempo em projetos bastante insignificantes, que não levam necessariamente a lado nenhum, mas que parecem bons ou que a alta administração assim o decide. Na universidade, as pessoas reclamam de cursos muito longos, padronizados e obrigatórios em Pedagogia. Um colega meu disse que em 30 anos na universidade nunca ouviu ninguém dizer nada de positivo sobre os cursos de Pedagogia. Se se passar 10 semanas em algo que se considera irrelevante, então esse pode ser o caso. Varia bastante, mas julgo que a proliferação de regras e, em seguida, os sistemas de controlo de gestão podem ser indicadores graves. Em outros casos, são as atividades padronizadas obrigatórias. Um caso sério são as reuniões, de que muitas pessoas se queixam. Muitas reuniões, muitas pessoas convocadas e muito longas.
Os rituais das reuniões não levam a lado nenhum e são uma grande fonte de frustração.
Uma pessoa partilhou recentemente que participou em 40 horas de reuniões numa semana, o que é muito frustrante. Há muita variação e pessoas diferentes podem enfrentar diferentes tipos de obstáculos.
Existem algumas organizações que possam servir de referência no tipo de gestão e na ‘arte do menos’?
Costumamos mencionar a Netflix e a Nordstrom, a empresa de retalho norte-americana que tem uma regra que é: «Não há regras». ‘Se não tiver a certeza, pergunte ao seu gestor’. É claro que há algumas exceções. Temos outro livro, a ser lançado em breve, Return to Judgment, e a ideia é que, em linha com o iluminismo, as pessoas devem usar o seu próprio julgamento, a sua própria inteligência, tanto quanto possível. É claro que, às vezes, é preciso apoio e orientação, mas esse é o princípio fundamental. Agora, estamos a criar organizações por especialização, estruturas, políticas e procedimentos, que estão a assumir o controlo, e, portanto, resta muito pouco para o julgamento de cada um. E as pessoas precisam de perceber que quando não sabem nada sobre algo, não podem usar o julgamento ou devem-no usar para perguntar à pessoa certa ou para obter apoio de uma estrutura de conhecimento e regras. Mas isso é diferente do que é comum, o julgamento é uma parte muito pequena do que acontece. Nas universidades, por exemplo, usava-se o julgamento no início, agora é mais regulamentado. É este tipo de diminuição da qualidade, de ‘lodo’, que deixa as pessoas frustradas e a desperdiçar muita energia.
Em contextos em que as pessoas se sentem sobrecarregadas, ocupadas e sob pressão, qual é o seu conselho para se dar o primeiro passo e praticar “a arte do menos”?
Digo para começar sempre por perguntar: qual é o objetivo disto? Qual é o significado? No final do dia, isto contribui para quê? Porque devo fazê-lo? Fico feliz, mas preciso de ter um motivo muito bom para fazê-lo. E um bom motivo não é porque a direção da empresa decidiu que todos devem fazer, por ser uma política. Mas sim, devemos fazê-lo por levar a um trabalho melhor, com melhores resultados, consequências e benefícios. ‘Por que estamos a fazer isto?’ Façam esta pergunta com bastante frequência.
Este artigo foi publicado na edição nº 32 da revista Líder, cujo tema é ‘Simplificar’. Subscreva a Revista Líder aqui.
