Instalou-se a ideia de que a diversidade é vantajosa para o funcionamento das equipas e das organizações. Será? Antes de responder à questão, é preciso reconhecer que a diversidade (seja ela de género, étnico-cultural, etária ou de outra natureza) tem valor ético intrínseco, não precisando de outras muletas argumentativas para ser implementada. A vida social e a organizacional devem ser espaços de igualdade de oportunidades para todas as pessoas, independentemente do género, raça, idade, etnia ou origem cultural. Este princípio nem sempre está presente, com autenticidade, nas políticas empresariais de gestão de pessoas. Em vários debates, a apologia da diversidade é feita para suportar a tese de que a diversidade é benéfica… para o desempenho das equipas e das organizações. Ou seja: a diversidade é rentável, alega-se. Será? Depende!
Na tomada de decisões complexas e na identificação de soluções criativas para problemas e oportunidades, é fundamental a expressão de pontos de vista críticos, dissonantes e diversos. Essa diversidade permite encarar a realidade a partir de vários ângulos. A evidência e a investigação mostram que as equipas mais ricas nesses processos (ou seja, dotadas de pensamento divergente) tomam decisões de melhor qualidade. Alcançam essa qualidade porque debatem a informação disponível, seja ela agradável ou desconfortável, venha ou não em apoio da posição do líder ou da maioria. Em suma: a dissensão, a discordância e a expressão de pontos de vista divergentes são frequentemente desconfortáveis e podem conduzir a processos de tomada de decisão mais lentos – mas são uma bênção para a qualidade das decisões.
A pergunta que daqui decorre é se, nas equipas constituídas por pessoas diversas, essas pessoas têm oportunidade de expressar diversidade de pontos de vista. Infelizmente, nem sempre têm. Por essa razão, uma equipa heterogénea em termos etários e de género não é necessariamente mais diversa, no plano das ideias e das opiniões, do que uma equipa homogénea. É uma ilusão esperar que a mera presença de heterogeneidade sexual, etária ou académica gera diversidade na expressão de opiniões. Necessário é que as pessoas sintam segurança psicológica para exprimir dúvidas e críticas, discordar da maioria ou do líder, sublinhar falhas, preconizar soluções fora-da-caixa. Uma equipa constituída por membros de um só género pode ser muito mais diversa, no plano das ideias e das soluções, do que uma equipa demograficamente diversa mas na qual todos os membros afinam pelo mesmo diapasão e expressam pensamento único.
A ilação é simples: crie uma equipa constituída por pessoas diversas, que perfilhem ideias e soluções diversas, que pensem pela sua própria cabeça – e que, ademais, tenham condições para expressar essa diversidade. Como líder, desconfie dos consensos e acolha a discordância. Se deseja que as pessoas expressem genuinamente o que pensam, evite expressar a sua opinião nas fases iniciais do processo. Prepara-se para o desconforto que o conflito de posições pode gerar. Sinta-se confortável com esse desconforto. E não crie uma equipa “diversa” apenas “para inglês ver” – ou, pior, para esconder que não gosta de ser contrariado/a.
Por: Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School
