Ao longo das últimas décadas, a forma de liderar uma empresa mudou exponencialmente. Em especial, para corresponder a um perfil de profissionais com maior predisposição para abraçar as mais variadas experiências ao longo da sua carreira. A concorrência e a competição entre organizações aumentaram e, com isso, a capacidade de atrair e manter as melhores […]
Ao longo das últimas décadas, a forma de liderar uma empresa mudou exponencialmente. Em especial, para corresponder a um perfil de profissionais com maior predisposição para abraçar as mais variadas experiências ao longo da sua carreira. A concorrência e a competição entre organizações aumentaram e, com isso, a capacidade de atrair e manter as melhores pessoas. Por outras palavras, a Mobilidade Laboral veio romper com ideias pré-concebidas, que tiveram o seu cerne após a IIª Guerra Mundial.
Mas também porque a própria noção de empresa mudou. Nas últimas décadas, a cultura organizacional sofreu uma mutação, com a ascensão das chamadas indústrias criativas, primeiro, e depois das tecnológicas. Com isso, criou-se uma visão mais simplista do que concerne à interação entre pessoas, inclusivamente, no vestuário e vocabulário utilizados no dia-a-dia laboral. Onde se verifica um maior disrupção é, exatamente, nos comportamentos registados entre lideranças e os seus colaboradores. A troca de ideias e os incentivos à proatividade tornaram-se comuns. A meritocracia entrou no léxico de todos, os decisores empresariais tomaram consciência da necessidade de incentivar as suas equipas com estímulos que não cingem à componente financeira.
Centro-me, agora, no setor do Lazer, mais concretamente, nas marcas que se posicionam entre a restauração, hotelaria e eventos, com as quais trabalho diariamente há cerca de duas décadas. E cujas idiossincrasias são muito próprias, embora a génese não seja assim tão diferenciada face a qualquer área empresarial.
Ao longo deste período assistiu-se a uma transformação radical, em larga medida, pois muitos dos melhores profissionais destes setores ganharam admiração por parte do grande público, com impacto na sua visibilidade mediática. Por exemplo, o mundo em torno do bartending assumiu um charme e sofisticação como nunca se verificara. Tal implica, também, um exacerbar de egos, uma vontade de experimentar, de fugir à rotina e a hábitos instalados.
De que forma é que tudo isto impacta na liderança das organizações? O líder é um gestor de indivíduos, mais do que de um coletivo holístico. E, para tal, não se pode coibir de conhecer mais a fundo os seus colaboradores, também com um olhar psicológico sobre os mesmos. A ideia do trabalho como segunda (e, tantas vezes) primeira casa encontra-se em desuso, por via da crescente influência do worklife balance também não é possível dissociar a capacidade de juntar os melhores da oferta de um conjunto de valências que motivem a continuidade na organização.
A abertura das economias trouxe outros impactos, que, no caso português, podemos mensurar na dimensão do mercado. Ao fazermos parte da União Europeia, sabemos bem que os nossos profissionais poderão a qualquer momento receber propostas vantajosas de algumas das maiores economias do mundo. Mas também cabe-nos compreender que, da mesma forma que perdemos, podemos conquistar pessoas, não apenas do espaço comunitários, mas, essencialmente, de fora do continente europeu, que veem Portugal como um ponto de confluência extraordinário.
À liderança cabe ter um leque de conhecimentos que abarca das ciências sociais à geopolíticas, das finanças à gestão empresarial. Parece irónico, mas urge cada vez ter líderes que colocam as mãos na massa, em conjunto com os seus colaboradores, capazes de dar o exemplo pelo esforço, de saber criar laços e unir, de encontrar resposta aos desafios complexos que se levantam.
