As competências emocionais dos líderes estão em evidência e são cada vez mais relevantes num momento em que o trabalho e as empresas acordam para um novo mundo do imprevisível e do, quase, intangível. Procura-se um líder que cultive o sentido de pertença, que traga sentido para o trabalho e que cause impacto nos outros. […]
As competências emocionais dos líderes estão em evidência e são cada vez mais relevantes num momento em que o trabalho e as empresas acordam para um novo mundo do imprevisível e do, quase, intangível. Procura-se um líder que cultive o sentido de pertença, que traga sentido para o trabalho e que cause impacto nos outros.
Milton de Sousa é Professor Associado na Nova SBE e autor do livro The Meaningful Leader (O Líder com Sentido). Na antevisão da publicação em junho, a Líder falou com o autor sobre a liderança com sentido, que se assume como uma liderança servidora onde a vulnerabilidade tem lugar.
Quando aborda o conceito de meaningful leadership, começa por enquadrá-lo no fenómeno da Great Resignation, em 5 Rs: reforma, relocação (viver em outros locais), remodelação (mudar de emprego dentro do setor), relutância (voltar ao escritório) e reconsiderar (pensar: “a vida é frágil e curta”). Qual é, afinal, o papel do trabalho?
O trabalho tem e terá sempre um papel fundamental. Num estudo recente da Pew Research sobre o que dá sentido à nossa vida, o trabalho aparece em segundo lugar, logo a seguir à família. O que esse estudo também aponta, é que as pessoas valorizam cada vez mais um equilíbrio saudável entre quatro aspetos. A seguir à família e trabalho, surgem os amigos e os hobbies. Isto é particularmente evidente nos mais jovens, mas não só. Há pouco tempo, num programa que fizemos para uma cadeia de supermercados, os gestores disseram que era cada vez mais difícil ter pessoas disponíveis para trabalhar umas horas extra no fim de semana na loja. Mesmo ganhando mais e tendo em conta o aumento do custo de vida. As pessoas estão mais conscientes do equilíbrio que necessitam para dar sentido à sua vida. A tecnologia e a desmistificação de algumas barreiras mentais ao trabalho remoto trazem também novas formas para encontrar este equilíbrio. Parece assim que, pelo menos em alguns aspetos, há uma pequena revolta contra a vitória do Homo Laborans sugerido por Hannah Arendt.
Em causa está o sentido do trabalho e o que fazemos, mas também a reflexão sobre quem somos ou queremos vir a ser. Como compreender a ligação entre o lado profissional e pessoal? É possível uma convivência entre os dois?
Um amigo meu, muito próximo, e CEO de uma empresa tecnológica de média dimensão, tem uma técnica de recrutamento interessante. Nas entrevistas de emprego ele começa por fazer a seguinte questão aos candidatos: “Quem és tu?”. Quando as pessoas começam a explicar ele interrompe e diz. “Agora sem fazer referência à tua formação, trabalho e dados demográficos. Quem és tu?” O que ele quer é convidar as pessoas a refletirem e irem à sua essência, mas quase sempre mostram uma enorme dificuldade em se definirem sem fazer recurso ao que fizeram ou fazem. Sugiro aos leitores que tentem também. Difícil, certo? Mas a importância de perceber quem somos para além do trabalho, não implica que este deixe de ter um papel fundamental no sentido que damos à nossa vida. Pelo contrário. Há quatro caminhos pelos quais o trabalho traz sentido à nossa vida. O mais comum na sociedade em que vivemos é, talvez, o da carreira e conquistas pessoais. A progressão, os prémios, os reconhecimentos públicos. Também pode ser pela possibilidade de contribuirmos para algo maior e que nos transcende. Servir os outros, como vemos, por exemplo, com empreendedores sociais, pode ser uma forma de transcendência espiritual que nos dá sentido. Há ainda o caminho da comunhão com nós próprios por fazermos um trabalho que permite a expressão pessoal. Um artista poderá valorizar este caminho em particular. Finalmente, o trabalho pode ser um veículo para criar uma ligação intensa e empática com os outros, satisfazendo uma necessidade de pertença que nos dá sentido.
Duas investigadoras da Universidade de Canterbury, Marjolein Lips-Wiersma e Sarah Wright, descobriram algo muito interessante. Quando perdemos o equilíbrio entre estes quatro caminhos, do sucesso pessoal, contributo para os outros, autoexpressão e ligação empática, o nosso bem-estar e sentido da vida reduzem significativamente. Isto é, quando ficamos obcecados com um só caminho, ficamos a perder.
Falemos dos líderes como guias de uma jornada laboral com sentido e impulsionadores de engagement. Num mundo focado em resultados e crescimento, que comportamentos são esperados?
No livro que estou agora a acabar sobre o líder com sentido, falo de quatro dimensões essenciais. Primeiro é importante desenvolver um mindset focado no sentido do trabalho. Isto requer que o líder tenha uma perceção alargada de quem é, para além da sua realidade imediata, uma motivação para servir os outros, e um compromisso em transformar a organização. Um líder com sentido assume ainda três funções essenciais. Como contador de histórias que dão sentido à organização e à sua missão (transmite uma narrativa de propósito e impacto). Como facilitador da ação para que os colaboradores possam agir da forma mais autónoma possível no contexto dessa narrativa. Finalmente, como mentor para ajudar os seus colaboradores a encontrarem forma de darem sentido ao seu trabalho específico.
Teria muito a dizer sobre cada um destes aspetos, mas deixe-me focar num tema em particular. Quando falo da facilitação da ação, refiro-me por um lado ao empoderamento dos colaboradores para poderem agir, mas também a uma gestão cuidada dos resultados. Isto implica focar não só na produção (outputs) como no impacto que estamos a ter para quem destinamos o nosso trabalho (outcomes). Por exemplo, na Universidade, o meu trabalho deverá ser medido não só pela capacidade de dar aulas interessantes e produzir artigos (produção), mas também pela diferença (impacto) que isso faz para os alunos (crescimento, realização pessoal, empregabilidade), para a comunidade científica (avanço no conhecimento) e para as organizações (talento mais preparado, práticas mais eficazes de liderança). Esta ligação entre o que cada um faz e o seu impacto é fundamental para dar sentido ao trabalho. Infelizmente, muitos líderes com quem me cruzo focam excessivamente nos outputs (crescimento, rentabilidade, rankings), não dando o devido enfoque aos outcomes do nosso trabalho (impacto).
O líder reforça o sentido da ação para as pessoas e, consequentemente, onde vai ele buscar o sentido para si?
Esta é uma excelente questão. A gestão, tal como outras profissões de intenso serviço aos outros como enfermeiros, médicos e professores, estão muito sujeitos a um desgaste permanente.
Não é fácil ser gestor nos dias de hoje. Mas a ciência também aqui nos ajuda. Uma das áreas em que trabalho (e que inspira o meu modelo de líder com sentido) é a liderança servidora.
Num estudo recente, foi possível constatar que quando os líderes despendiam muito do seu tempo a servir os seus colaboradores num dia, a sua motivação e vontade em liderar no dia seguinte diminuía significativamente. Intrigados por este fenómeno, os investigadores tentaram perceber se havia formas de evitar esse desgaste motivacional. De facto, quando os líderes faziam um esforço para se consciencializarem do impacto que tinham nos outros, e quando havia uma cultura de gratidão na organização, este desgaste deixava de existir. Na verdade, até se sentiam mais entusiasmados com o seu papel enquanto líderes, no dia seguinte, quando tinham servido de forma intensa no dia anterior.
Os bons líderes serão os que tornam o trabalho positivo e com sentido para as pessoas. Como se abordam os problemas e as coisas menos boas?
Há uma certa confusão, por vezes, na imagem do líder positivo. A positividade não é a ausência de negatividade. Uma das pessoas que entrevistei para o meu livro foi o Ricardo Kandelman, membro da comissão executiva de uma grande empresa familiar holandesa chamada SHV.
Ele abordou este tema especificamente. Ao longo da sua carreira passou por muitos momentos difíceis, com reestruturações, conflitos, e falhanços vários. Mas como ele disse, um líder pode ser honesto sobre feedback mais crítico ou ter até de demitir alguém (algo negativo) e simultaneamente ser respeitoso e realmente preocupado com o seu crescimento, dando oportunidades para que se possa desenvolver (algo positivo). A Jacinda Ardern, que recentemente renunciou ao seu cargo de primeira-ministra na Nova Zelândia, por já não se sentir capaz de o fazer, disse que esperava ter demonstrado que um líder consegue ser decisivo e empático, forte e gentil, otimista e focado. É esta dualidade paradoxal que faz um líder.
Já agora, quando o trabalho tem sentido é porque fazemos algo que valorizamos e isso implica ter de enfrentar problemas. Isto distingue o sentido da felicidade, que é mais centrada no presente e na ausência (mesmo que momentânea) de preocupações. Por isso é que a procura da felicidade permanente é impossível. O objetivo não deve ser ter uma vida sem problemas, mas antes escolher o tipo de problemas que achamos relevantes enfrentar para que a vida e o trabalho tenham sentido.
Fala-se de negócios com propósito, profissões e organizações onde as pessoas sintam um propósito. Em que medida se distingue do “sentido”?
O propósito é uma das três expressões do sentido que damos ao trabalho ou à nossa vida. Essencialmente passa por termos objetivos para o futuro que valorizamos e nos motivam. Esta orientação para o futuro pode passar pelo sucesso pessoal ou pelo contributo que damos aos outros (impacto). Quando as empresas falam de propósito, geralmente referem-se a este segundo tipo. Ao impacto que querem ter na sociedade pelo seu trabalho.
As outras duas expressões do sentido incluem a coerência e a significância. A significância é talvez uma forma mais espiritual do sentido. Sentimos que há um valor implícito à vida (ou ao trabalho) que vale a pena por si. Acordamos de manhã e dizemos “A vida é boa”. Quanto à coerência, sabemos que o nosso cérebro detesta dissonância cognitiva e está sempre à procura de formas de a garantir. Por isso é que muitas pessoas acreditam em teorias de conspiração. Muitos fenómenos populistas até assentam neste fator. As pessoas votam naqueles que lhes prometem voltar ao tempo em que as coisas faziam sentido (em que havia coerência). Quando o trabalho ou a vida têm sentido, nós sentimos que há coerência entre o que fazemos e quem achamos que somos. Estas três expressões de significância, propósito e coerência podem e devem coexistir para que o trabalho e a nossa vida tenham sentido.
Esta frase é do Peter Drucker (1909- 2005) “The leader of the past was a person who knew how to tell. The leader of the future will be a person who knows how to ask”. E hoje, em 2023, que pessoa é um líder?
Essa frase do Peter Drucker é muito certa. No meu livro falo muito disto, sobretudo no capítulo sobre storytelling. Desde logo, uma história que dá sentido à organização deve ser pensada não para ser lida, mas para ser recontada. Isto é, deve ter em conta a realidade de quem a ouve para que a possa tornar sua, no seu contexto. Isto implica uma grande capacidade de saber questionar e ouvir a organização, para que as histórias façam sentido a todos os níveis. O que observo é que os líderes que tomamos como referência em 2023, ou pelo menos os que vejo como referência, são pessoas que assumem a sua vulnerabilidade de forma humilde. Veja-se os casos de João Vieira de Almeida, em Portugal, ou de Satya Nadella na Microsoft. Esta vulnerabilidade humaniza o líder e, paradoxalmente, amplifica a sua capacidade de inspirar os outros. Com isso criam condições para que cada um se expresse de forma mais autêntica no trabalho, o que contribui para o sentido. Obviamente, isto só funciona quando as pessoas reconhecem competência no líder. A vulnerabilidade e a humildade não implicam a ausência de assertividade, determinação e coragem.
Esta entrevista foi publicada na edição de primavera da revista Líder.
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