Os últimos dois anos e meio trouxeram mudanças profundas às nossas vidas, equipas e organizações, forçando-nos a desaprender crenças arreigadas sobre a cultura e a produtividade.
Durante a pandemia, muitas pessoas trabalharam horas infindas, num ritmo insustentável e prejudicial à sua saúde mental, levando-as a questionar-se sobre o que queriam para a sua vida e desencadeando a denominada “grande demissão”. Também em Portugal, empresas de todos os setores, com trabalhadores qualificados e menos qualificados, estão a passar por este fenómeno e a lidar com uma rotatividade sem precedentes.
Estas mudanças têm levado muitas organizações, para quem trabalho como Coach, a querer fazer transformações mais estratégicas e focadas na sua cultura organizacional. As novas gerações não querem apenas ganhar mais, querem ter tempo livre, um propósito claro, contribuir para uma empresa sustentável, um chefe que os ouça, que lhes dê feedback e que os trate como adultos, como iguais, sem paternalismos.
O equilíbrio de poder alterou-se e os colaboradores têm um leque maior de oportunidades sem mudar de geografia.
É no atual contexto, destas transformações mais estratégicas e sistémicas, que o Coaching ganha acrescida relevância. A Mckinsey, num artigo de 2019 denominado “The Forgotten Step in Leading Large Scale Change”, refere que em 70% dos programas de transformação que falham, as causas podem ser atribuídas à resistência à mudança e ao comportamento inadequado dos líderes. Ao focarem-se essencialmente nos produtos e processos, cujo impacto é mais fácil de medir, não investem na mudança de “mentalidades”, “modos de pensar” (“Mind-set”).
Ora, justamente, o Coaching é um espaço privilegiado onde isso pode acontecer. É uma abordagem personalizada, criando um espaço seguro para explorar as nossas crenças no contexto que estamos a viver e decidirmos, se e como, as queremos fazer evoluir. Por exemplo: a autonomia é importante para mim, quero fazer as coisas sozinha, mas será que não pedir ajuda está também a limitar o meu crescimento e o da minha equipa? Ou, por outro lado, aprendi a gerir com proximidade e interação presencial, acredito que isso é sempre melhor.
Mas, será que esta crença está a alienar alguns elementos da equipa e a dificultar a adaptação do meu estilo de liderança ao novo contexto?
Ao Coaching individual (feito por um Coach externo ou interno), vem cada vez mais acoplar-se o Coaching de Equipas, em que estas se desenvolvem juntas para apoiar a mudança estratégica nas organizações. Por exemplo: como equipa de liderança, como fazer evoluir o nosso papel para criarmos mais valor na organização e empoderar as nossas equipas? Como criar uma cultura de liderança que atrai e retém as pessoas de que precisamos num novo modelo de trabalho?
Acresce ainda que o chamado modelo de liderança de “comando e controle”, muito pouco aceite pelas gerações Y e Z, parece ser ainda mais limitado num contexto totalmente remoto ou híbrido, em que as competências do Coaching (a escuta ativa, cultivar a confiança e criar um espaço seguro…) tais como definidas pela International Coaching Federation, são ainda mais importantes de desenvolver em toda a organização, criando uma cultura de Coaching.
E no seu caso, como está a sua organização a fazer a transformação que o contexto atual nos possibilita?
Este artigo foi publicado na edição de outono da revista Líder
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