Os bancos tradicionais poderão aumentar as suas receitas em quase 4% por ano se repensarem os seus modelos de negócio e abraçarem estratégias inovadoras no setor financeiro, exclusivamente digitais. Até 2025, calcula-se que esta transformação seja equivalente a 518 mil milhões de dólares. Estas são as conclusões do estudo ‘The Future of Banking: está na […]
Os bancos tradicionais poderão aumentar as suas receitas em quase 4% por ano se repensarem os seus modelos de negócio e abraçarem estratégias inovadoras no setor financeiro, exclusivamente digitais. Até 2025, calcula-se que esta transformação seja equivalente a 518 mil milhões de dólares.
Estas são as conclusões do estudo ‘The Future of Banking: está na hora de uma mudança de perspetiva’, da Accentura, numa análise aos modelos de negócio de quase 100 dos principais bancos tradicionais e de mais de 200 players unicamente digitais em 11 países na América do Norte, Europa, Ásia-Pacífico e América Latina. O estudo identifica dois modelos de negócio comuns:
- verticalmente integrado – modelos de negócios lineares tradicionais, ou seja, aqueles que vendem apenas os seus próprios produtos, que distribuem produtos de outros fornecedores e que fornecem tecnologia ou processos de negócio a terceiros;
- não linear – modelos de negócios adaptativos, ou seja, ‘pacotes’ que juntam novas propostas de valor, que vão além da distribuição; que incorporam as suas propostas em serviços de terceiros, como serviços (no ponto de venda) de “compre agora, pague depois”.
Muitos dos principais bancos analisados no relatório possuem modelos de negócio verticalmente integrados. No entanto, o estudo concluiu que aqueles que desagregam os seus produtos tradicionais e fazem parcerias com terceiros para criar e distribuir novas ofertas personalizadas podem atingir um crescimento acelerado e avaliações de mercado mais altas. Em particular, ao sobrepor modelos de negócio não lineares ao modelo tradicional verticalmente integrado, os bancos poderão aumentar as suas taxas de crescimento anuais em aproximadamente 4%, o que resultaria em 518 mil milhões de dólares em receitas adicionais totais até 2025.
O relatório observa que, entre 2018 e 2020, players (e.g. bancos e fintechs) exclusivamente digitais tiveram um desempenho significativamente melhor do que os bancos tradicionais. Mas aqueles que adotaram modelos de negócios não lineares alcançaram uma taxa de crescimento anual composta (CAGR) de 76% de receita, enquanto que os intervenientes digitais que emularam modelos tradicionais integrados verticalmente, alcançaram uma CAGR de 44%. Os bancos tradicionais, mesmo nos mercados maduros e de melhor desempenho, aumentaram a receita a uma taxa média de menos de 2% ao ano – apesar de partirem de uma base muito maior.
São ainda apresentadas estratégias através das quais os bancos tradicionais podem alavancar os seus pontos fortes – balanço, experiência em gestão de risco e conhecimento regulatório – para aumentarem a flexibilidade do seu modelo de negócio e se diferenciarem da concorrência.
Especificamente, o documento aponta que os bancos devem considerar a adoção de um modelo ou uma combinação dos seguintes modelos:
- Vender apenas os produtos que o banco cria e controlar todos os elementos da cadeia de valor, da produção à distribuição, com um fator-chave que é a capacidade de consolidar a posição através de fusões e aquisições e obter participação no mercado.
- Desenvolver um ecossistema orientado para a distribuição, distribuindo produtos bancários e financeiros de outras empresas, e criar um mercado para a distribuição de produtos não bancários.
- Procurar escala, através da disponibilização de tecnologia ou processos de negócio a outras empresas.
- Criar novas propostas de valor, construindo ou agrupando produtos e serviços fragmentados, que podem ser distribuídos pelo banco ou por terceiros.
“Ser digital já não é um fator diferenciador”, afirma Luís Pedro Duarte, Vice-presidente da Accenture Portugal, responsável pela área de Serviços Financeiros. “Para conseguirem crescer, os bancos tradicionais precisam de ir além de ‘serem as melhores versões digitais de si mesmos’ e passar a operar vários modelos de negócios simultaneamente. Uma ideia central à forma como encaramos esta mudança é que há um novo papel para os bancos que quiserem agarrar este desafio: ser um arquiteto de valor. E esta é uma oportunidade que tem tanto de potencial como de entusiasmante. Tanto de crescimento de negócio como de reinvenção do seu papel na indústria, para os seus clientes e para os seus parceiros”.
