Melinda Gates leu em voz alta, perante os empregados da Fundação Gates, comentários críticos que os empregados lhe dirigiram. Carolyn Everson, que foi vice-presidente do Facebook para soluções de marketing global, partilhava com a sua equipa as avaliações de desempenho que o seu chefe lhe fazia. E Brad Smith, enquanto CEO da Intuit, afixava na […]
Melinda Gates leu em voz alta, perante os empregados da Fundação Gates, comentários críticos que os empregados lhe dirigiram. Carolyn Everson, que foi vice-presidente do Facebook para soluções de marketing global, partilhava com a sua equipa as avaliações de desempenho que o seu chefe lhe fazia. E Brad Smith, enquanto CEO da Intuit, afixava na porta do seu gabinete os resultados das avaliações 360º a que se submetia, para que todos pudessem vê-los. Estas ações, visando o desenvolvimento das lideranças, são incomuns – pois representam demonstrações de vulnerabilidade que podem ser muito desconfortáveis para quem lidera e incompreendidas pelos liderados.
Prática menos incomum é solicitar feedback aos membros da equipa: “O que me sugerem para que eu seja melhor líder?”; “Quais as áreas em que devo melhorar?”; “Que mudanças devo operar no meu comportamento?”. O poder regenerativo deste tipo de questões é, todavia, limitado. Os liderados podem recear parecer rudes e desrespeitadores das suas lideranças. Podem sentir que o feedback é inútil porque a liderança ignorá-lo-á. Este temor da parte dos liderados pode ser reforçado por experiências negativas ocorridas no passado – com essa liderança ou outras. É também possível que algumas lideranças (sobretudo as hiper-narcisistas) não estejam preparadas para receber comentários menos favoráveis – e que, quando os recebem, corem de vergonha ou matem o mensageiro. Ou seja: pedir aos liderados que facultem feedback pode esconder um desejo secreto, ou mesmo inconsciente, de receber feedback congratulatório e validar uma autoimagem favorável. Solicitar feedback envolve outra limitação: as sugestões dos liderados podem ser desfocadas e fracamente orientadas para as áreas essenciais de desenvolvimento da liderança. Finalmente, nem sempre a liderança implementa as sugestões dos liderados – porque não quer, porque fica impossibilitada de concretizar o manancial de mudanças sugeridas, ou porque sente que as sugestões provindas de diferentes liderados são incompatíveis. Qualquer que seja a razão, os liderados desenvolvem cinismo e sentimentos de futilidade: “porquê fazer sugestões se a nossa liderança não as implementa?”
A investigação sugere uma alternativa: partilhar feedback recebido anteriormente. Foi essa a estratégia adotada pelas três lideranças antes mencionadas. Naturalmente, a demonstração de fragilidades pode gerar ansiedade e desconforto. Pode também ser recebida com estranheza e silêncio. Todavia, a partilha dessas fragilidades representa um compromisso público: “quero melhorar”. Também demonstra respeito pelos liderados e fomenta relações de confiança. Com o decurso do tempo, são os próprios liderados que começam a partilhar vulnerabilidades e a fazer demonstrações públicas do desejo de melhorar. Estas demonstrações de vulnerabilidade normalizam-se. Vão começando a ficar sedimentadas nas práticas e rotinas da equipa. Passam a fazer parte da cultura da equipa ou da organização.
Quem lê este artigo pode supor que a partilha de vulnerabilidades é enfraquecedora. Mas a investigação sugere que essas lideranças não são consideradas menos competentes nem menos eficazes. Ademais, a partilha de vulnerabilidades gera segurança psicológica na equipa: os liderados sentem-se seguros para abrir o bico, comunicar a verdade ao poder, assumir falhas e identificar problemas. Quem lidera recebe as boas e as más notícias, conhece a realidade, e acede a melhor informação e mais ideias que lhe permitem tomar decisões de melhor qualidade. A criatividade e a inovação da equipa aumentam.
Assumir este vulnerabilidades não é, todavia, para todos. Se Putin agora apresentasse as suas vulnerabilidades, pedisse desculpa e solicitasse feedback, desconfiaríamos da sua autenticidade. Pior ainda, pelo menos para ele: não hesitaríamos um segundo em apanhar-lhe o ponto fraco e fazê-lo pagar pela barbárie. Ademais, se uma liderança que partilha vulnerabilidades revela sistematicamente pouca vontade ou total incapacidade de supri-las, e denota permanente incompetência, talvez seja mais conveniente “mudar de profissão”. Portanto, mostrar vulnerabilidades não é fraqueza – é força. Fraqueza é, assumindo-as e partilhando-as, nada fazer para ultrapassá-las.
