Se existisse um anúncio para o cargo do Diretor perfeito na atualidade, poderia começar assim: «Procuram-se líderes visionários para conduzir uma organização multibilionária através da disrupção da inteligência artificial, do caos geopolítico e da volatilidade económica. Trabalho em equipa obrigatório. Capacidade de aprender depressa, essencial.»
É este, em traços largos, o retrato do desafio que define a renovação dos conselhos de administração em 2025, um tempo em que nunca houve tanto em jogo e em que as regras mudam ao ritmo das transformações tecnológicas e sociais. O velho modelo de seleção — reunir executivos bem-sucedidos, rostos familiares e garantir que todos se entendem — ficou obsoleto.
Hoje, os conselhos ideais funcionam mais como grupos de jazz do que como quartetos clássicos: cada membro toca o seu instrumento, mas todos sabem improvisar quando a música muda. Resta encontrar administradores capazes de lidar com a incerteza, contextos onde adaptar-se é cada vez mais difícil. «Formar um conselho hoje é como tecer uma tapeçaria», explica Tierney Remick, num artigo publicado na Korn Ferry, em conjunto com Jane Stevenson e Claudia Pici Morris. «É um processo intricado e complexo.»
Eis três formas de garantir que a renovação dos conselhos acompanha o momento atual:
1. Procurar talento em forma de T
Um dos maiores desafios é encontrar administradores com o chamado perfil em T: profissionais com profundo conhecimento numa área específica, mas também uma visão ampla e transversal da organização.
«Muitas vezes pensamos nos CEOs como líderes empresariais», diz Jane Edison Stevenson. «Mas a verdade é que, quando passam a integrar um conselho, tornam-se ainda mais líderes do todo.»
Isto implica ir além das designações tradicionais como ‘especialista financeiro’ ou ‘ex-CEO’, adotando uma visão mais refinada sobre como competências e traços pessoais se traduzem em eficácia na mesa do Conselho.
2. Ver o Conselho como estrutura de apoio ao CEO
Apesar de os limites de idade e mandato serem cada vez mais comuns, muitas empresas continuam a manter os mesmos nomes. «É o diabo que conhecemos», diz Claudia Pici Morris. Mas, hoje, conselhos compostos por administradores afastados da realidade empresarial já não servem o propósito — nem das empresas, nem dos seus líderes. As equipas de gestão, e em especial o CEO, precisam de perspetivas atuais e dinâmicas para tomar decisões rápidas e executar com agilidade.
Uma boa metáfora é encarar o conselho como uma estrutura de andaimes à volta do CEO: um suporte que fortalece a liderança onde ela mais precisa.
3. Não confundir experiência com capacidade
Nem sempre os currículos mais impressionantes correspondem aos melhores administradores. Mais importante do que o número de conselhos em que alguém serviu são as características intrínsecas: ouvir os pares, sintetizar visões diversas e apoiar decisões com clareza.
Porque, como acrescenta Pici Morris: «A capacidade de interpretar tendências rapidamente tornou-se vital. Olhar apenas para uma matriz de experiência já não chega.»
