A relação entre trabalho e saúde mental está no centro dos desafios contemporâneos, mas continua a ser tratada de forma secundária por muitas empresas e decisores públicos. Em entrevista à Líder, Pedro Moura e Afonso Gouveia, médicos especialistas em Psiquiatria, analisam o impacto do trabalho na saúde mental, os riscos de um sistema que normaliza o sofrimento e o que ainda falta mudar nas organizações.
A saúde mental no trabalho deixou há muito de ser um tema marginal, mas continua longe de ocupar um lugar central nas decisões empresariais e nas políticas públicas. Num contexto marcado por pressão constante, escassez de talento, jornadas prolongadas e uma cultura que ainda normaliza o sofrimento como sinal de empenho, o impacto do trabalho na saúde mental dos profissionais tornou-se um dos grandes desafios do nosso tempo.
É neste cenário que surge Saúde Mental e o Trabalho, o primeiro livro de texto de Psiquiatria do Trabalho em Portugal. Em entrevista à Líder, os autores, Pedro Moura, médico especialista em Psiquiatria e Medicina do Trabalho, e Afonso Gouveia, médico especialista em Psiquiatria, refletem sobre a relação entre trabalho e doença mental, os efeitos persistentes da pandemia, o papel das empresas na prevenção e os riscos de continuar a tratar o bem-estar psicológico como um custo – e não como um investimento estrutural.
A importância da saúde mental no trabalho não é de agora, apesar de ainda haver um longo caminho a percorrer. Essencialmente, o que traz de novo o vosso livro?
Pedro Moura (PM): O nosso livro é o primeiro livro de texto de Psiquiatria do Trabalho em Portugal. É uma abordagem completa, abrangente, da saúde e da doença mental no local de trabalho, incorporando os vários níveis de prevenção e abordando também a melhoria da performance e a perspetiva económica.
Afonso Gouveia (AG): Além disso, este livro aborda explicitamente as condições psiquiátricas no contexto do trabalho, enfatizando a realidade de que não só os trabalhadores podem adoecer, como também pessoas com doenças mentais podem trabalhar e/ou regressar ao ativo, trazendo para primeiro plano aportes clínicos e biomédicos geralmente dispersos e não concretizados no trabalho.
Segundo a Organização Mundial da Saúde, mil milhões de trabalhadores em todo o mundo vivem com uma perturbação mental. O que é que estes números nos dizem sobre a forma como o trabalho está hoje organizado?
AG: Considerando que em 2022 o The World Bank estimou a existência de 3.6 mil milhões de trabalhadores à escala global, então podemos retirar a noção aproximada de que mais de um quarto da força laboral global vive com uma perturbação mental. Será, no mínimo, interessante e crucial perceber, à escala local e regional, os porquês de tal prevalência, para que eventuais soluções vão diretamente ao encontro dos fatores condicionantes. Essencialmente também nos mostra como a saúde mental e o trabalho não são assuntos distintos. Com efeito, o trabalho surge classicamente como um importante determinante da saúde mental por todo o mundo.
Ambientes de trabalho concebidos com forte ênfase na produtividade, na competitividade e na disponibilidade permanente, frequentemente à custa do repouso e bem-estar; jornadas longas, ritmos intensos, metas irrealistas, pressão constante por resultados e insegurança laboral criam condições propícias à persistência do stress ligado ao trabalho, assim como da ansiedade patológica e depressão.
Além disso, os dados levantam a suspeita de que a saúde mental continua a não ser tratada como uma dimensão central da gestão e das políticas laborais. Em muitas organizações, persiste o estigma em torno das perturbações mentais, o que dificulta (quando não impossibilita) a prevenção, o apoio atempado e a adaptação das condições de trabalho aquando do regresso, no sentido de apoiar a recuperação. Este problema é particularmente agravado pela mentalidade de apenas responsabilizar o indivíduo, por oposição a uma perspetiva mais sistémica, coletiva e organizacional que tem em conta as exigências e as condições de trabalho em que surgiu o sofrimento e doença.
Por último, estes números também colocam em causa a sustentabilidade do trabalho nos moldes atuais, visto que para certas profissões a oferta é escassa e os tempos formativos são longos e pouco ou nada encurtáveis. Um sistema que depende de trabalhadores para além do razoavelmente possível e sustentável, condicionando que permaneçam sistematicamente exaustos, ansiosos e/ou deprimidos, não é apenas eticamente problemático, mas também ineficiente e insustentável a médio e longo prazo.
O que distingue uma resposta normal ao stress laboral de um verdadeiro adoecer mental?
AG: Em suma, tempo (ou persistência), proporcionalidade, impacto no funcionamento e autonomia na recuperação. O stress é uma reação humana normal à perceção de um conjunto de exigências, neste caso laborais, que à avaliação do próprio ameaçam ou superam os seus recursos disponíveis (tempo, saber, capacidades, etc.). Já um genuíno “adoecer mental” ocorre quando essa reação e padrão de funcionamento mental e comportamental exorbitam o caráter adaptativo e funcional, tornando-se persistente, desproporcional, sofrido e prejudicial na vida da pessoa, acabando por tipificar um diagnóstico de doença mental à luz do conhecimento (e critérios diagnósticos) atual.
A que efeitos ainda estamos a assistir na saúde mental das pessoas, resultantes do impacto da pandemia?
AG: Primeiramente, talvez o facto de ainda estarmos a falar conjugadamente de saúde ocupacional e saúde mental, algo que foi tornado mais saliente pela pandemia.
Noutra nota, a pandemia afetou desigualmente os jovens, que foram assim expostos a um conjunto de fatores de risco sem precedentes: isolamento físico e/ou social prolongado, ruturas abruptas nos percursos educativos, incerteza quanto ao futuro profissional, e uma exposição contínua a instabilidade e discursos de medo. Para muitos, a escola e a universidade – espaços fundamentais de socialização, estrutura e construção identitária – deixaram de cumprir esse papel. No período pós-pandemia, esses impactos não desapareceram; pelo contrário, manifestaram-se sob a forma de ansiedade crónica, depressão, burnout e dificuldades de integração no mercado de trabalho.
No que à psiquiatria do trabalho diz respeito, em que ponto estamos para trazer esta questão para as empresas? E em que se traduz, na prática?
PM: Em Portugal, estamos ainda na infância, o que se correlaciona também com dificuldades ao nível da implementação de serviços de Medicina do Trabalho com qualidade, em particular nas pequenas e micro-empresas. Mesmo nas grandes empresas, não é comum estes serviços terem, por exemplo, um consultor psiquiatra, o que acontece habitualmente em países desenvolvidos. Isto pode permitir, na prática, a estruturação de respostas em saúde e doença mental específicas para a situação atual da empresa.
Perturbações como a hiperatividade e défice de atenção em adultos ainda são pouco compreendidas em contexto laboral. Que adaptações razoáveis podem – e devem – ser feitas no trabalho?
AG: No contexto laboral, a Perturbação de Hiperatividade/Défice de Atenção (PHDA) não é livre de impacto. Um estudo conduzido pela Organização Mundial da Saúde, em 2008, envolvendo 7.075 trabalhadores de 10 países, identificou que 3,5% preenchiam critérios diagnósticos de PHDA. A literatura subsequente tem demonstrado uma associação entre esta condição e o reporte de menor desempenho profissional, maiores taxas de despedimento e de rotatividade laboral, menor prevalência de emprego a tempo inteiro, aumento do absentismo e dificuldades na organização de tarefas, gestão do tempo, cumprimento de normas e interação com colegas.
Consequentemente, estes trabalhadores são frequentemente rotulados como desinteressados, distraídos, intempestivos, desrespeitosos, desmotivados ou procrastinadores. Todavia, características inicialmente percecionadas como negativas podem revelar-se vantajosas em determinados contextos. Com efeito, a dificuldade em manter a atenção em tarefas repetitivas ou prolongadas pode favorecer o pensamento original, criativo e não convencional (“fora da caixa”), enquanto a hiperatividade ou a impulsividade podem constituir mais-valias em contextos sociais de entretenimento ou em situações que exigem tomada de decisão rápida perante a incerteza.
A evidência indica que trabalhadores com esta condição apresentam maior capacidade de sustentação da atenção em ambientes profissionais altamente estimulantes, desafiadores, inovadores, exigentes em multitasking, de ritmo acelerado, fisicamente exigentes e intrinsecamente motivadores.
Deste modo, tal como diferentes trabalhadores podem apresentar desempenhos distintos numa mesma função, também diferentes contextos profissionais podem potenciar resultados entre diferentes trabalhadores, sobretudo quando são valorizadas e maximizadas as potencialidades individuais daqueles com PHDA.
Que sintomas de sofrimento mental são mais frequentemente premiados no mundo do trabalho (por exemplo, perfecionismo, insónia, controlo excessivo)?
AG: Não sendo propriamente sintomas, mas mais tendências comportamentais e aspetos ligados à personalidade, apontaria o sacrifício pessoal, ou abnegação, (que também muitas vezes desemboca em hiper-disponibilidade) e o perfecionismo. (Se o leitor ainda considera o perfecionismo uma qualidade incondicional, sugiro a escuta do episódio Perfecionismo: defeito ou virtude?, com a Dr.ª Ana Moniz, no Podcast InPertinente da Fundação Francisco Manuel dos Santos, onde são aflorados os seus limites e malefícios). Com efeito, a disponibilidade permanente frequentemente esvazia trabalhadores de outros proveitos da vida (lazer, desporto, vida familiar, enriquecimento cultural, etc.) e assim contribui para a sua exaustão e baixa realização. Um erro muito comum entre trabalhadores é, confrontados com novas exigências, sacrificarem o autocuidado, os projetos pessoais e de lazer e, ao fim ao cabo, algum do Porquê do ‘Por que trabalhar?’.
Já o perfecionismo, muitas vezes com inerente controlo excessivo, à primeira vista surge como uma característica desejável e saudada, mesmo quando resulta em extrema exigência com o próprio, excessiva atenção ao detalhe, intolerância ao erro ou do desagrado de terceiros. No entanto, este funcionamento assenta numa lógica interna profundamente punitiva. O erro não é entendido como parte do processo, mas como ameaça identitária (“Eu não sou assim”, “Eu não erro”, “Sou uma pessoa que não falha”, “Sou uma pessoa que se dá bem com todos”, etc.). Nalguns quadros o reconhecimento nunca é suficiente e a satisfação com o desempenho é sistematicamente inferior, eternamente insatisfeita.
A excelência é flexível, permite erro, ajustamento e crescimento, ao passo que o perfecionismo é inflexível, marcado por insatisfação crónica e por emoções como culpa, vergonha e o afamado “síndrome do impostor”. Não surpreende, por isso, que os perfecionistas sejam particularmente vulneráveis a burnout, depressão e quadros de ansiedade. Este padrão é transversal, mas manifesta-se com maior incidência nas mulheres, em contextos onde o sofrimento é normalizado como “parte do processo” e onde a validação externa continua a ser deficitária.
A cultura do “aguentar”, do “dar sempre mais”, reforça e eterniza o ciclo: maior custo interno para maior reconhecimento externo. Para o combate ao perfecionismo é preciso valorizar o produto do trabalho, desnormalizar o sofrimento como sinal de empenho (criando espaços onde limites, descanso e erro sejam legítimos), distinguir excelência da autoexploração, e abrir espaço para narrativas alternativas de sucesso, onde o valor profissional não dependa da anulação pessoal (entenda-se abnegação, ou sacrifício pessoal).
Por último, o sistemático recurso ao álcool como estratégia de coping pode ser normalizado ou mesmo facilitado pelo contexto de trabalho, prolongando e mascarando problemas ligados ao álcool, bem como comprometendo projetos de reingresso, recuperação e abstinência prolongada.
Que mudanças estruturais devemos priorizar nos nossos estilos de vida (dentro e fora do trabalho), para prevenir estas situações?
AG: O autocuidado deve ser entendido como uma competência central e não como um luxo ou medida de mitigação. Isso implica desenvolver maior self-awareness e auto-compaixão, reconhecendo que ninguém está imune ao stress ou à exaustão ou à doença mental. Além disso, promover ambientes de trabalho seguros onde as dificuldades possam ser partilhadas e debatidas, nomeadamente entre pares, mas também com chefias.
Fora do trabalho, torna-se essencial uma gestão ativa do stress, começando pela identificação dos principais stressores individuais e pela construção de um plano de autocuidado realista, ajustável e sustentável ao longo do tempo. A integração regular de exercício físico, seguindo as recomendações internacionais (por exemplo, a Organização Mundial de Saúde recomenda 150 – 300 minutos/semana para adultos dos 18 aos 64 anos), reconhecendo o seu papel protetor na saúde mental e física; o cuidado com a alimentação – especialmente adaptada a quem trabalha por turnos ou em horários noturnos -, e a valorização do sono como pilar essencial da saúde constituem mudanças estruturais com impacto direto no bem-estar e na resiliência. No caso do sono, a higiene do sono deve ser sempre a primeira linha de intervenção, antes de recorrer a soluções farmacológicas.
Como avaliam o nível de consciência e maturidade do ecossistema empresarial português face a estas questões?
PM: Penso que ainda existe e prevalece a perspetiva economicista, avaliando um incremento de recursos nesta área como um custo e não como investimento, o que contraria a evidência sólida de retornos para a instituição de mais de três, quatro vezes o seu custo. Ou a perspetiva de que fazer qualquer coisa será melhor que nada, optando-se pela opção que pareça ‘chave na mão’ ou mais disponível, sem avaliação da qualidade. O nosso livro pode ajudar os líderes das instituições a fazer escolhas mais informadas, pois a pouco e pouco, começam a mudar-se algumas mentalidade, embora a um ritmo ainda demasiado lento.
AG: No contexto laboral, a prevenção passa por uma abordagem que inclui promover diversidade de tarefas, respeitar horários, valorizar o descanso e um verdadeiro desligamento do trabalho – incluindo em férias -, bem como investir de forma contínua na formação, intervisão e atualização profissional, para maior normalização das respostas aos desafios e aumento de recursos para lhes fazer frente.
Um ambiente de trabalho mais “ativo”, com menos sedentarismo, com mais pausas ativas, bem como o incentivo ao lazer e ao ócio fora do trabalho, contribui para maior equilíbrio e satisfação profissional. Importa também reconhecer que as adversidades fazem parte do percurso, mas devem ser encaradas como oportunidades de aprendizagem, sem normalizar sofrimento evitável, e estar atento a comportamentos de risco, como o consumo de álcool ou outras substâncias, que tendem a agravar o problema. Por fim, deve ser facilitado o acesso a apoio externo e especializado (confidencial e de acesso fácil) sempre que necessário, com particular destaque para a sensibilização e formação junto de chefias.
Que mudanças faltam nas empresas e nas políticas públicas para que a saúde mental no trabalho passe a ser uma verdadeira prioridade?
PM: Possivelmente, face à inércia existente, uma mudança na legislação, em particular no que toca à organização dos serviços de Medicina do Trabalho, que possa incorporar um caráter mais mandatório e não opcional ou a título de recomendação a várias práticas com evidência demonstrada nesta área. O Colégio da especialidade de Medicina do Trabalho da Ordem dos Médicos, recentemente eleito, tem essa preocupação e esperamos poder dar o nosso contributo, no que toca à saúde mental.
AG: Em suma, a prevenção destas situações exige uma mudança cultural e estrutural, onde o bem-estar deixa de ser visto como uma responsabilidade exclusivamente individual e passa a ser reconhecido como um pilar da sustentabilidade pessoal e organizacional.
