A Egor é uma das empresas que melhor conhece os desafios da Gestão de Pessoas em Portugal. Passou, os últimos 36 anos, por vários ciclos, hoje quer consolidar e aprofundar o crescimento, alargando o posicionamento no mercado da Consultoria e Serviços de RH e explorando novas áreas.
Paulo Magro da Luz aceitou com entusiasmo o desafio de liderar a Egor. Começou em setembro numa casa arrumada com uma cultura forte, que se tem transformado, adaptado e crescido agressivamente numa época que, acredita, ficará conhecida como a mais desafiante das últimas décadas. O segredo? Uma equipa altamente profissional em todas as áreas e com um foco na credibilidade técnica, ética, qualidade e inovação. Em entrevista à Líder, conta que «Não se trata de ser a maior, mas almejamos a ser os melhores em cada projeto que abraçamos».
Assumiu funções como CEO da Egor em setembro. Que empresa encontrou?
Uma empresa com uma cultura forte e com uma excelente equipa diretiva, que se transformou e se vem adaptando aos novos desafios, crescendo agressivamente no mercado.
Estamos a falar de uma empresa fundada em 1986 por Amândio da Fonseca (atual Chairman). Tenciona encetar uma nova Era na Egor?
A Egor teve um percurso muito positivo ao longo dos últimos anos, crescendo de forma relevante em faturação e resultados, algo que irá acontecer novamente este ano. O desafio é consolidar e aprofundar este crescimento nos próximos anos, alargando o posicionamento da empresa no mercado da Consultoria e Serviços de Recursos Humanos e explorando novas áreas e abordagens alinhadas com o que os clientes atualmente procuram.
Nos últimos anos tem-se assistido a uma das maiores revoluções no setor de Recursos Humanos. Como se querem (re) posicionar?
Sem dúvida que vivemos tempos desafiantes para todas as temáticas relacionadas com a Gestão de Pessoas. O pós-pandemia pôs à prova a agilidade e a criatividade da maior parte das empresas, no sentido de conseguirem captar o melhor talento numa época que ficará, provavelmente, conhecida como a mais desafiante das últimas décadas.
A Egor é uma das empresas que melhor conhece os desafios na área dos RH em Portugal. Passou, nos últimos 36 anos, por vários ciclos do mercado de RH, que consideramos como sendo normais do setor. Neste percurso, a Egor nunca abdicou dos seus valores e de continuar a apostar em fazer mais e melhor, garantindo a qualidade do trabalho que desenvolve para com os clientes.
O desafio atual é combinar este conhecimento acumulado com as potencialidades dos novos modelos de gestão e com as potencialidades criadas pela tecnologia para continuar a gerar valor, sob formas inovadoras.
Quais são os grandes trunfos da Egor para se manter como o principal parceiro de RH dos clientes?
Os valores em que acreditamos e que estão na base da pirâmide: Credibilidade técnica, Ética, Qualidade e Inovação. Todos estes baseados numa equipa forte e altamente profissional em todas as áreas e sob o nosso lema renovado: “Success through people”.
E quais são os maiores desafios com que se deparam hoje na relação com os clientes?
Os nossos clientes, como quaisquer outros, exigem qualidade, agilidade e melhores práticas de mercado nas soluções que procuram. As necessidades específicas variam em função dos modelos de mercado e da solução necessária em cada momento, mas acreditamos que os valores acima são os valores críticos de escolha.
No atual mercado, que se caracteriza por uma elevada volatilidade económica e empresarial, mudanças muito relevantes das formas de trabalhar e de viver e necessidades importantes de renovação contínua de capacidades e competências, estes fatores-chave mantêm-se totalmente relevantes.
Neste contexto, a Egor manterá a sua visão de mercado e os seus valores, por forma a distinguir-se como a empresa nacional de referência no setor onde atua. Não se trata de ser a maior, mas almejamos a ser os melhores em cada projeto que abraçamos.
Qual o cunho pessoal que quer imprimir no seu mandato?
Aceitei, com entusiasmo, este desafio em face dos objetivos da Egor nesta fase, da força da sua marca e equipa e do potencial daí resultante. Em termos de liderança, procuro combinar uma visão clara para o desafio em causa com um foco persistente nos resultados. Consistência, abertura e proximidade dos clientes e das equipas que lidero serão, talvez, os fatores que mais tento valorizar todos os dias.
E quais são as suas prioridades?
Consolidar e aprofundar o crescimento nos próximos anos, alargar o posicionamento da empresa no seu mercado e liderar a continuação da sua transformação em termos de ofertas, serviços, inovação e tecnologia.
Em linha com a transição digital e transformação da empresa, o que deve estar na agenda dos líderes e gestores?
Acredito que a prioridade, nesta ótica, deverá ser sempre a consonância entre as mudanças operativas induzidas pela transformação digital e o que isto implica na gestão dos meios humanos afetos a essa mesma transformação.
Este contexto implica ter permanentemente na agenda alguns temas críticos como sejam: adequação dos modelos de gestão e acompanhamento (“o que medimos” e “como medimos”), renovação das competências existentes em função das novas realidades (expansão? upskilling? reskilling?), a agilidade de resposta dos processos de RH na empresa e como esta pode ser potenciada pela tecnologia ou os crescentemente complexos requisitos relacionados com os dados e a informação gerida.
Este artigo foi publicado na edição de inverno da revista Líder
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