A transição de um líder para outro pode definir o futuro de uma empresa. Os conselhos de administração bem-sucedidos serão os que incluem a transição na sua estratégia e não apenas quando uma saída está iminente. Então, como podem os conselhos de administração ir além da tradição e adotar um planeamento mais inteligente e estratégico?
Estas são as melhores práticas para a sucessão de CEOs em 2026, de acordo com os especialistas Korn Ferry.
1. Tornar o planeamento de sucessão contínuo
Mesmo os CEOs mais estáveis vão sair um dia. Por isso, a sucessão deve ser uma responsabilidade permanente do conselho de administração, e não um exercício feito apenas em crises. Numa pesquisa recente da Korn Ferry com Diretores de conselhos administrativos, a maioria afirmou que analisa os planos de sucessão apenas uma ou duas vezes por ano. Menos de 40% discutiam o assunto trimestralmente ou com mais frequência.
Idealmente, deve ser tema assíduo nas reuniões e existir sempre um conjunto de potenciais sucessores em desenvolvimento, com oportunidades reais para ganhar experiência e visibilidade perante o board. «Isso significa avaliar continuamente os talentos internos, dar aos potenciais sucessores oportunidades de enfrentar novos desafios e garantir que os membros do conselho os veem em ação», explica Nels Olson, Vice-presidente e Co-líder de Board & CEO Services Practice da Korn Ferry.
Esta disciplina pode ser desconfortável, uma vez que muitos CEOs preferem evitar conversas sobre a sua própria sucessão. Mas um líder forte deve querer garantir o futuro a longo prazo da empresa e deve estar disposto a ajudar a desenvolver o pipeline. «Demonstra a segurança de um CEO e de um conselho quando fazem isso de forma consistente, em vez de esperar por momentos de crise», afirma Olson.
2. Olhar para dentro enquanto se olha para fora
É comum assumir que o melhor CEO virá de fora, mas ignorar candidatos internos é um erro. No geral, líderes internos criam mais valor porque conhecem profundamente a cultura, a estratégia e os desafios da empresa, o que reduz a disrupção e acelera a transição.
As nomeações internas enviam uma mensagem poderosa a toda a organização. «Isto sinaliza que a empresa valoriza, cultiva e investe no seu próprio talento», afirma Lucy McGee, Senior Client Partner da Korn Ferry. Não só aumenta a moral, como também pode melhorar a retenção abaixo do nível executivo.
3. Definir o CEO do futuro
Cada transição exige um perfil diferente: por vezes é preciso acelerar crescimento; outras, recuperar confiança e corrigir rumo. O essencial é clarificar para onde o negócio precisa de ir e qual o tipo de liderança capaz de o levar até lá. «Trata-se de definir como será o sucesso no futuro e avaliar os candidatos em relação a esse perfil», diz Olson.
Avaliações rigorosas e simulações realistas ajudam o board a medir a prontidão e o potencial dos candidatos, construindo um plano de desenvolvimento concreto. O resultado destas avaliações devem ser um roteiro prático para a sucessão, destacando as experiências que os candidatos já possuem, o que ainda precisam desenvolver e cria um plano para construir essa preparação.
4. Preparar continuidade e crise
O planeamento deve começar cedo, mas o board também precisa de estar pronto para agir rapidamente em caso de crise. Sem preparação, soluções improvisadas (como nomear temporariamente alguém sem experiência real) podem comprometer a credibilidade da empresa. Em algumas situações, prolongar o mandato do atual CEO, mesmo que brevemente, pode ganhar tempo crucial para um plano de transição mais cuidadoso.
A prontidão exige tempo, como explica Lucy McGee: «a maioria dos potenciais sucessores precisa de 12 a 24 meses de desenvolvimento direcionado antes de poder assumir a função de liderança com menos riscos».
5. Ser transparente sobre a preparação da liderança
Os colaboradores não têm de saber todos os detalhes, mas precisam de saber e confiar que existe um plano sólido. Não conseguir um equilíbrio pode prejudicar a moral a curto prazo e comprometer todo o fluxo de talentos. Dar aos funcionários visibilidade sobre a equipa de topo, incluindo potenciais sucessores, pode facilitar as transições e manter a confiança.
«Um planeamento claro e de longo prazo mostra aos líderes seniores que eles são vistos e levados a sério», afirma McGee. «Esse reconhecimento é fundamental, especialmente num mercado onde a retenção é um grande desafio.»
E a nova geração de trabalhadores torna a autenticidade ainda mais essencial. «Eles estão habituados a decidir quem seguem e quem não seguem. Fazem julgamentos constantes sobre se os líderes são credíveis», acrescenta. «Os CEOs têm de reconhecer que estão a ser observados o tempo todo e que a autenticidade é a única abordagem sustentável, porque fingir ser outra pessoa é exaustivo.»
