Revisitando a Gestão por Objetivos

A Organização Internacional do Trabalho publicou um guia prático para a gestão do teletrabalho em período de pandemia (e para lá da mesma). Entre as recomendações mais ou menos diretas encontra-se a gestão por objetivos (GPO). A sugestão faz sentido. Dada a dificuldade em realizar supervisão direta, a gestão controla o trabalhador remoto através da […]

A Organização Internacional do Trabalho publicou um guia prático para a gestão do teletrabalho em período de pandemia (e para lá da mesma). Entre as recomendações mais ou menos diretas encontra-se a gestão por objetivos (GPO). A sugestão faz sentido. Dada a dificuldade em realizar supervisão direta, a gestão controla o trabalhador remoto através da combinação de dois processos: (1) definição de objetivos e (a) medição do nível de alcance desses objetivos. Importa, no entanto, ser prudente. A GPO, com ou sem COVID, padece de múltiplas fragilidades, das quais destaco as seguintes.

1. Muitos objetivos (sobretudo os de natureza comportamental) só podem ser avaliados subjetivamente. Requerem a avaliação por outrem, normalmente a chefia. Pródiga investigação mostra que essa avaliação é contaminada por inúmeros enviesamentos cometidos pelos avaliadores. A distância física pode criar novos enviesamentos ou reforçar os habituais (e.g., os resultantes da gestão de impressões).
2. Esses enviesamentos são evitados, parcialmente, quando os objetivos são… objetivos. O tempo de duração das chamadas, o volume de vendas, ou a quantidade de linhas de código produzidas durante o mês não merecem discussão. Contudo, mesmo quando os resultados são objetivos, os riscos estão presentes. Por exemplo, os dados inseridos no sistema informático sobre algumas métricas podem ser adulterados. Ou, para alcançar o resultado, o trabalhador não olha a meios.
3. Está amplamente documentado que a GPO, sobretudo quando os objetivos são agressivos, pode instigar comportamentos desonestos. Os funcionários bancários abrem contas falsas em nome dos clientes, ou emitem cartões de crédito que os clientes não solicitaram. Os académicos manipulam os dados para que os seus artigos sejam publicados nas revistas mais prestigiadas. As unidades de saúde, para fruírem de melhor financiamento ou de prémios, não registam ocorrências que poderiam contaminar a beleza dos resultados. As unidades de intervenção cirúrgica, para manter um currículo de sucesso, recusam cirurgias a doentes mais problemáticos – os que mais precisam da cirurgia. O prestador do serviço sobrefatura o cliente de modo a alcançar objetivos de vendas. O óbito é registado como COVID ou não-COVID consoante o que for mais conveniente para o profissional ou a unidade de saúde.
4. Ao canalizarem esforços para objetivos mensurados, os trabalhadores desviam as atenções de objetivos que, embora importantes, não constam do rol das métricas. A solução poderia passar por incluir esses objetivos na lista. Mas uma tal implementação pode redundar num complexo sistema de controlo que transforma o trabalhador num autómato.
5. Acresce que essa densidade de objetivos, para ser minimamente eficaz, requer estabilidade das condições. Se as circunstâncias mudam, é necessário alterar o sistema de objetivos. Em tempos normais, mas sobretudo em contexto pandémico, volátil, esta estabilidade é uma miragem. Os objetivos de hoje podem não fazer sentido amanhã. Naturalmente, há quem mantenha objetivos… para avaliar o desempenho. Mas essa decisão representa um enorme desperdício de recursos e é perversa para o próprio desempenho. Gera desconfiança e cinismo.
6. Quando os objetivos são múltiplos, podem emergir conflitos entre os mesmos. No meio académico, o conflito mais comum resulta da dificuldade em prosseguir, ao mesmo tempo, objetivos de ensino, de investigação, de gestão e de transferência de conhecimento. Por exemplo, sobretudo (mas não apenas) neste período pandémico, a maior dedicação ao ensino reduz o tempo disponível para investigar, e vice-versa. O resultado final nem sempre é maior do que a soma das partes.
7. Quando os objetivos são de natureza individual, os trabalhadores focam a atenção nos seus objetivos e negligenciam a cooperação com os restantes membros da equipa. Pode mitigar-se o problema de duas formas. Primeira: instituem-se objetivos coletivos. Mas daí pode decorrer free-riding, ou preguiça social. Segunda: combina-se a medição do alcance de objetivos individuais com a avaliação do espírito cooperativo. Mas esta avaliação tem uma componente subjetiva forte. Pode beneficiar sobretudo os trabalhadores peritos em gestão de impressões – ao mesmo tempo que pune trabalhadores realmente cooperativos e altruístas que não alardeiam a sua conduta.

Estas fragilidades são conhecidas há décadas. Algumas organizações podem agora ser tentadas a implementar, ou reforçar, sistemas de GPO apenas para mitigar dificuldades de controlo de empregados remetidos para trabalho remoto. Mas o tiro pode sair pela culatra. Não pretendo sugerir que a GPO seja eliminada – mas apenas fazer algumas observações e recomendações.  Envolva as pessoas na definição dos objetivos. Combine objetivos individuais e coletivos. Defina objetivos ambiciosos, mas realistas. Atue como coach. Confie até ter razões para desconfiar. Preste feedback regular. Ajuste os objetivos às circunstâncias mutantes, mas sem criar caos. Tome consciência dos enviesamentos cometidos em processos de avaliação de desempenho. Não confunda objetividade com tecnologização. Seja flexível aquando da avaliação. Implemente um sistema tão justo e transparente quanto possível. Obtenha feedback regular sobre o funcionamento do sistema. Respeite a privacidade e a dignidade das pessoas. Finalmente, se me permite uma sugestão narcísica: leia Gestão por Objetivos (Edições Sílabo, 2018).

Por Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School