Estudar a sustentabilidade enquanto paradoxo e sob um ponto de vista sistémico, como parte de um todo, em que o relógio não para, e temos de ser rápidos mas lentos, atuar urgentemente, mas pensar a longo prazo. Natalie Slawinski é Diretora do Centro de Inovação Social e Sustentável (CSSI) da Gustavson School of Business, da […]
Estudar a sustentabilidade enquanto paradoxo e sob um ponto de vista sistémico, como parte de um todo, em que o relógio não para, e temos de ser rápidos mas lentos, atuar urgentemente, mas pensar a longo prazo. Natalie Slawinski é Diretora do Centro de Inovação Social e Sustentável (CSSI) da Gustavson School of Business, da Universidade de Victoria no Canadá, e investigadora associada do estudo do paradoxo na sustentabilidade.
No ensino e na investigação, o foco do seu trabalho está na abordagem da sustentabilidade como uma parte central no negócio das empresas que devem ser responsabilizadas e agir em parceria, sabendo que sozinhas não alcançam o “ser sustentável”.
Por: Rita Saldanha e Miguel Pina e Cunha Fotos: DR
Quais as principais abordagens a considerar pelas organizações na gestão da sustentabilidade?
A sustentabilidade ainda é hoje considerada como uma parcela do negócio, sobre a qual as organizações calculam o retorno do investimento. A sustentabilidade é, na verdade, muito mais complexa do que isso, principalmente por ser um imperativo e não uma coisa “simpática de se fazer”. Já há uma pressão na sociedade e instituições, quando usamos a linguagem da “emergência”, o que revela a sua importância. Existem uma série de ferramentas que permitem gerir e medir a sustentabilidade, através de números e métricas, e fazer posteriormente o seu report. Não é fácil medir alguns destes indicadores, mas é necessário pois as empresas devem mostrar–se responsáveis perante os seus shareholders e stakeholders. Os 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) são a framework indicada para suportar o progresso das empresas, que podem usar os diferentes indicadores para estabelecer e cumprir as suas metas.
E é possível alcançar essas metas até 2030?
Enquanto sociedade global, as nossas ações sobre a sustentabilidade têm tido um crescimento exponencial. Há 10 anos organizações e governos falavam disso mas pouco era feito, hoje vemos um progresso incrível. Em relação aos ODS, quando a ONU refere o lugar onde estamos, a mensagem é a de que não é suficiente e é preciso rapidez. As organizações que queiram gerir a sustentabilidade de forma eficaz têm de pensar a longo termo, mas têm de atuar urgentemente, relacionando o curto com o longo prazo. Outra questão é que as organizações não vão conseguir fazê-lo sozinhas, e por isso, precisam de criar parcerias numa colaboração inter-organizacional e entre setores. O assunto é muito maior do que uma só organização e difícil de enfrentar se não colaborarem juntos. E isto leva-nos ao ODS n.º 17 que é o das “Parcerias e meios de implementação” que já ouvi ser o mais difícil de alcançar, pois há muitas barreiras a uma colaboração efetiva.
O seu trabalho explora o paradoxo em particular. Como pode a visão paradoxal ajudar à sustentabilidade?
Gosto de falar sobre o paradoxo e vejo-o como uma saída importante da nossa situação atual. Há uma forma redundante de resolução dos problemas, tanto nas empresas, organizações, assim como nas escolas, que se resume ao olhar para a forma mais eficiente de se resolver uma situação. E a forma mais eficiente nem sempre é a melhor. Por vezes temos de enfrentar um problema em toda a sua complexidade, numa abordagem holística, e aí que o paradoxo pode ajudar. Permite-nos viver no desconforto e permanecer nele, e é nessa complexidade que as melhores respostas podem emergir. Não tem mal se não tivermos uma resposta rápida e eficiente, pois esta evita uma “escolha falsa”. Somos ensinados a fazer escolhas, entre A e B, e é nesta base que as organizações constroem as suas práticas, de maneira a chegar à resposta certa. Acontece que, algumas vezes, não há uma única resposta certa, e não temos de escolher entre A e B, podemos antes pensar em ambasas hipóteses. E esse é o posicionamento certo para olhar a sustentabilidade.
Porque é o tempo tão importante na gestão da sustentabilidade?
A definição mais universal de sustentabilidade, ou de desenvolvimento sustentável, é atender às necessidades do presente, sem comprometer as gerações futuras. Nesta definição, o papel do tempo está impregnado, temos de agir urgentemente, mas temos de pensar nos efeitos das nossas ações no Planeta. Temos de equilibrar o tempo, falar do curto e do longo prazo, sem ter de escolher entre eles. Temos de ir rápido, mas também devagar para depois acelerar. Há várias dimensões temporais para a sustentabilidade, todas elas críticas.
Quais são os principais erros que as organizações estão a cometer nesse campo?
Quando as organizações são redundantes na maneira como gerem os seus negócios e olham para a sustentabilidade, como apenas uma parte da sua estrutura, isso é um erro. Não estão a ver a big picture, e o impacto que têm nas cadeias de valor e abastecimento, bem como oportunidades de colaborar ou endereçar o assunto. Um dos erros que vejo no setor das indústrias poluentes é ver os ativistas como um aborrecimento e não como algo que pode afetar o negócio. E esse impacto não é uma ideia imediata, mas tem efeitos.
Qual a vantagem de tratar a sustentabilidade sob a ótica sistémica e promovendo a sua mudança?
O pensamento sistémico ajuda-nos a olhar para o problema no seu todo, e não apenas para uma parte, e a perceber como as coisas estão relacionadas de forma não linear. Daí não são possíveis as soluções simples, temos de adotar uma forma de pensar mais complexa de que a sustentabilidade é maior do que a soma das partes. O benefício de tratar a sustentabilidade de uma ótica sistémica é que temos melhores soluções, e não soluções perfeitas.
O que podemos fazer individualmente numa atitude sustentável?
Dada a magnitude dos problemas que enfrentamos há uma tendência de sentirmo-nos sem esperança, e de que só podemos contribuir com coisas pequenas, que não têm peso ou importância. Que diferença faz se for ao supermercado e comprar orgânico se a maioria das pessoas não o faz? Como pode isso influenciar? Mas na verdade, cada pequena ação está a contribuir para um bem maior e, por vezes, não vemos as consequências das nossas ações. Aliás, podemos nunca vir a saber as consequências dos nossos atos, mas isso não é razão para não agir.
Há uma desconsideração sobre o poder da nossa influência, porque não somos apenas indivíduos que fazem boas escolhas de consumo, mas antes trabalhamos em organizações onde somos agentes de mudança e de sustentabilidade. Cada vez mais vejo as pessoas a trabalhar ao nível local, o que é a forma ideal para se ver as consequências das ações e mudanças, o que dá uma grande sensação de empowerment. É motivante e dá esperança. Essa conexão é o motor para as grandes mudanças, que começam por ser pequenas e vão crescendo. Pode não acontecer exatamente da forma como pretendíamos, mas eventualmente alguma coisa vai acontecer. Fazer alguma coisa é melhor do que não fazer nada. Não fazer nada é uma escolha de não ação, e isso não é bom nem ajuda ninguém.
E qual o papel das lideranças?
As lideranças motivam os outros a agirem, a envolverem-se na sustentabilidade e em ações positivas que melhoram a vida de outras pessoas, dos ecossistemas e da Natureza. A liderança funciona pelo exemplo aos mostrar que algo que parece ser impossível pode ser feito. É motivar os outros a dar o melhor de si, o que envolve uma postura sustentável, porque o melhor que podemos fazer é viver em harmonia com outras pessoas e com a Natureza. Vejo a liderança de caráter distributivo, em que todos podem ser agentes de mudança e ter um impacto positivo.
