Há uma ideia instalada de que o empresário deve ter sempre a resposta certa. Que liderar é, acima de tudo, saber. Que hesitar é fraqueza e pedir uma segunda opinião é admitir que não se está à altura do cargo. Esta ideia está errada e custa caro, só que o custo não aparece em nenhum relatório de gestão.
Acompanho empresários há mais de 16 anos, em conselhos de administração, em processos de consultoria, em conversas que raramente chegam aos números de uma reunião de resultados. E há um padrão que se repete com uma regularidade incómoda: as piores decisões não nascem de falta de informação. Nascem de falta de contraditório.
Um empresário que dirige sozinho tende a decidir sozinho. Isto parece óbvio, mas as suas consequências não são triviais. Sem alguém que questione a lógica de uma decisão antes de ela ser tomada, o risco não desaparece, apenas fica invisível até se manifestar. Chama-se a isto visão em túnel: a incapacidade de ver alternativas que estariam claras para qualquer pessoa fora do problema. Não é uma falha de inteligência. É uma consequência estrutural do isolamento.
A segunda consequência é a decisão adiada. Muitos empresários preferem não decidir a decidir mal, e por isso adiam. Adiam a saída de um colaborador que já devia ter saído. Adiam a entrada num mercado que já devia ter sido explorado. Adiam a conversa difícil com um sócio. O adiamento tem a vantagem de não expor o erro imediatamente, e a desvantagem de ser, ele próprio, um erro, só que distribuído no tempo.
A terceira é mais silenciosa ainda: a oportunidade perdida. Não a que se rejeitou por análise, mas a que nunca chegou a ser identificada, porque ninguém estava no espaço certo, com a pergunta certa, no momento certo. Uma oportunidade perdida não dói como uma má decisão. Não deixa cicatriz visível. Mas o efeito acumulado, ao longo de anos, é geralmente maior do que o de qualquer erro isolado.
O que estes três fenómenos têm em comum é a ausência de um espaço estruturado onde o empresário possa ser desafiado antes de decidir, e não apenas avaliado depois. A diferença entre os dois momentos é tudo. Ser avaliado depois de errar é auditoria. Ser desafiado antes de decidir é estratégia.
Os melhores líderes que conheço não são os que têm sempre razão. São os que organizaram, de forma deliberada, um contexto onde a sua própria lógica pode ser posta em causa antes de se tornar decisão. Isto exige humildade, que é rara entre quem construiu um negócio sozinho e aprendeu, muitas vezes por necessidade, a confiar apenas em si. E exige também estrutura, porque boas intenções não substituem um processo.
Uma equipa de gestão interna, por mais competente que seja, tem um limite natural: está dentro do sistema que está a avaliar. Falta-lhe distância. Falta-lhe, também, a liberdade de discordar sem custos hierárquicos. Por isso o contraditório eficaz raramente vem de dentro. Vem de fora, de pares que enfrentam pressões semelhantes e que não têm interesse em concordar por conveniência.
A solidão do empresário não é um tema de bem-estar. É um tema de gestão de risco. Um empresário isolado decide com menos informação do que pensa, mais tarde do que devia, e vê menos do que existe. Nenhuma destas três coisas aparece num balanço. Todas elas determinam o que esse balanço vai dizer daqui a três anos.
