O que pode a investigação dizer sobre como a liderança, colaboração, sistemas de avaliação e recompensa, e outras práticas organizacionais devem mudar para se adaptar ao novo mundo do trabalho, e o que significam estas mudanças para o desenvolvimento da carreira, inovação e trabalho de equipa? Na comemoração dos 40 anos da AESE Business School, […]
O que pode a investigação dizer sobre como a liderança, colaboração, sistemas de avaliação e recompensa, e outras práticas organizacionais devem mudar para se adaptar ao novo mundo do trabalho, e o que significam estas mudanças para o desenvolvimento da carreira, inovação e trabalho de equipa?
Na comemoração dos 40 anos da AESE Business School, a primeira escola de negócios de Portugal, foi organizado um Ciclo de Conferências, com sessões virtuais mensais, que no dia 28 maio considerou o tema “The Future of Remote Work”.
Batia Mishan Wiesenfeld, Professora na Universidade de Nova Iorque – Stern School of Business, apresentou o cenário que poderá surgir à medida que a crise pandémica recua, nomeadamente quais são as oportunidades e os riscos do trabalho remoto para as pessoas e organizações.
A Especialista e Investigadora em Gestão e Mudança Organizacional, que estuda o trabalho remoto há mais de 25 anos, considerou estarmos a assistir ao upgrade da versão 1.0 para 2.0, acelerado pelo COVID-19, e aponta os principais desafios para o futuro das empresas e sobretudo os seus líderes.
A sessão teve a orientação de Marta Lince Faria, Professora de Fator Humano na Organização e de Microeconomia na AESE.
A época AC (Antes do COVID)
Baita Wiesenfeld afirma que “o futuro do trabalho remoto é um futuro revolucionário”, e que tal como a maioria das revoluções, foi acontecendo gradualmente e depois de forma precipitada. Na época AC, o trabalho remoto era algo raro e muito irregular, em dados referentes aos EUA, 85% dos trabalhadores nunca tinha trabalhado remotamente, e igual tendência era observada na Europa, especialmente nos países do Sul, nomeadamente em Portugal.
Na era pré-COVID, o trabalho remoto era algo visto como um privilégio apenas ao alcance de algumas pessoas, cujo perfil correspondia a um elevado grau académico e nível salarial. Com base nestes dois critérios, era feita uma seleção daqueles trabalhadores a quem era dada mais autonomia e flexibilidade de usar o seu tempo e trabalhar a partir de casa.
O impacto do trabalho remoto nos resultados e produtividade das empresas era algo muito ténue, contudo já havia uma perceção de que incrementava a performance e a produtividade do trabalhador, por haver menos distrações, mais autonomia e um maior número de horas a trabalhar.
Na era AC existia um sentimento generalizado das pessoas de uma maior satisfação por trabalhar a partir de casa, o que não significava o tempo todo, ou seja, intercalando com o espaço físico do escritório, uma vez que a interação pessoal fomenta as relações sociais e diminui a sensação de isolamento. Era também percecionado o impacto do teletrabalho sobre a progressão de carreira, com menos acesso a promoções e perda de status.
Quais as diferenças entre o trabalho remoto no período AC e agora, que ainda vivemos em momento de Pandemia?
| AC (Antes COVID) | PC (Pandemia COVID) |
| Baixa intensidade | Alta intensidade |
| Excecional | Universal |
| Predominantemente voluntário | Predominantemente obrigatório |
| Sobretudo feminino | Diverso |
| Alternativa: ir para o escritório | Alternativa: não trabalhar |
| Sistema de apoio para crianças e idosos | Sem sistema de apoio para crianças e idosos |
O que estamos a aprender
Após mais de um ano em teletrabalho, Baita Wiesenfeld considera ser consistente dizer-se que a produtividade das empresas não sofreu um impacto negativo tendo, em muitos casos, aumentado, o que está também relacionado com um maior número de horas de trabalho. Houve uma adaptação surpreendentemente rápida das pessoas ao trabalho remoto e à tecnologia, o que prova a adoção aos sistemas de videoconferência que vieram incrementar o tempo passado em reuniões em cerca de 148%, para além do fluxo de emails em 50%. A socialização entre as pessoas mantem-se um desafio, principalmente para os novos trabalhadores que entram na empresa, e não se pode descurar o aumento considerável dos níveis de stress e burnout.
De uma maneira geral, a Especialista em Teletrabalho considera a experiência do trabalho remoto bem sucedida, referindo-se a números relativos aos EUA, em que cerca de 87% dos trabalhadores diz preferir continuar nesse modo pelo menos em part-time, e mais de dois terços considera a forma híbrida como ideal.
A Professora deixa uma nota para os mais jovens, com os trabalhadores da Geração Z (nascidos em finais anos 90), a ter mais dificuldades em envolverem-se e sentirem-se motivados com o trabalho, especialmente quando começam um novo emprego, e onde existe uma maior prevalência de casos de burnout.
Olhar para o futuro
Quais serão as implicações que estas mudanças podem trazer para o futuro do trabalho e das organizações? Baita Wiesenfeld, aponta que no regresso a um novo modo de trabalhar, sem ser 100% remoto, existe uma oportunidade de se fazer um reset nas nossas rotinas cujas repercussões, tanto para o bem como para o mal, serão sentidas ao longo de décadas. “O mundo mudou e as pessoas mudaram”, afirma.
Para a Especialista não existe um “regresso ao normal” e a nova forma emergente de trabalho será o modo híbrido, com a pessoa a ir ao escritório dois a três dias por semana. Este novo modelo traz vantagens competitivas para certos tipos de organizações que são geridas por objetivos, pois reforça a autonomia das pessoas e fá-las sentir confiáveis, apesar das exigências inerentes a este tipo de gestão.
Há também vantagens para aquelas organizações que suportam a sua atividade em trabalho de equipa, uma vez que aumentando as interações entre as pessoas, há uma menor sensação de isolamento, reduz as diferenças de status e traz um sentimento de apoio e socialização que faz atenuar os níveis de burnout.
Para os gestores, os desafios são maiores, com um cenário de futuro que poderá trazer um enfraquecimento da ligação entre os trabalhadores e a organização. Haverá uma diminuição da confiança nas organizações, cujo esforço é cada vez maior em monitorizar de forma mais aproximada os trabalhadores que estão em casa, criar uma vigilância no local de trabalho ou chamar todos trabalhadores para o escritório, mesmo quando os níveis de produtividade são positivos. Segundo Baita Wiesenfeld, é necessário pensar em novos métodos de desenvolvimento e progressão de carreira, e estar atentos a fenómenos de polarização e conflito, que tendem a aumentar com o teletrabalho.
Na sua perspetiva, as mudanças mais significativas têm a ver com a liderança, uma vez que o perfil de um líder foi definido pelo seu carisma pessoal e no futuro, num ambiente de trabalho remoto/ híbrido, parece que esse fator será cada vez menos importante. Baita Wiesenfeld deixa ainda o alerta para o facto de que quando os líderes estão a trabalhar em modo remoto, há uma tendência para a diminuição dos níveis de confiança.
