Não é novidade que a incerteza é a palavra de ordem no mundo empresarial, com crises que se sucedem, sejam tecnológicas, políticas ou económicas. As empresas vivem em permanente estado de alerta, com prioridades que se reconfiguram quase diariamente, e o conceito de urgência pode por vezes sobrepor-se ao que é realmente importante. Opera-se em […]
Não é novidade que a incerteza é a palavra de ordem no mundo empresarial, com crises que se sucedem, sejam tecnológicas, políticas ou económicas. As empresas vivem em permanente estado de alerta, com prioridades que se reconfiguram quase diariamente, e o conceito de urgência pode por vezes sobrepor-se ao que é realmente importante. Opera-se em modo reativo, priorizando decisões imediatas em detrimento da estratégia.
O resultado desta liderança condicionada pela urgência é fazer com que tarefas visíveis e imediatas substituam progressivamente o trabalho estrutural de planeamento e inovação.
«Os assuntos urgentes são visíveis e exigem atenção imediata; os importantes são estratégicos e estruturantes. O problema é que o urgente tende a abafar o essencial», explica Marina Ferreira, Senior Partner da Korn Ferry no Brasil.
O paradoxo da urgência constante
Desde a pandemia, as organizações têm vivido um ciclo de gestão em modo de emergência, reagindo a crises sucessivas sem tempo para consolidar uma visão de longo prazo. Segundo a Korn Ferry, esta ‘pressa crónica’ conduz a decisões táticas, pouco sustentáveis e, muitas vezes, desalinhadas com o propósito da empresa.
«Não há empresa que cresça 20% por ano durante 50 anos, mas o mercado continua a esperar isso», observa Tierney Remick, co-líder global da prática de Board & CEO Services da Korn Ferry.
O resultado é um paradoxo: a pressão por resultados imediatos mina precisamente os investimentos que poderiam garantir o crescimento futuro. «Quando a urgência de curto prazo domina, perde-se a oportunidade de construir a visão de longo prazo», acrescenta Jane Edison Stevenson, vice-presidente global da Korn Ferry.
Esta tendência vai de encontro a um estudo da McKinsey & Company, que conclui que as empresas com mentalidade de longo prazo criam mais valor para acionistas e colaboradores — crescendo, em média, 47% mais em receitas e 36% mais em lucros ao longo de uma década.
O papel dos conselhos de administração: devolver o foco ao essencial
Num cenário onde a inteligência artificial, a regulação e as tensões geopolíticas dominam as agendas, os conselhos de administração têm um papel decisivo: garantir que a estratégia não é sacrificada pela reatividade.
«Os conselhos devem ajudar os CEOs a distinguir entre combater incêndios e criar valor a longo prazo, enquadrando cada decisão em termos de impacto e risco, e não apenas de urgência», sublinha Marina Ferreira.
Questões estruturais como a sucessão de liderança, o desenvolvimento de talento ou a inovação a longo prazo são frequentemente adiadas até se tornarem crises inevitáveis. «Quando a sucessão se torna uma urgência, é sinal de que já se falhou na gestão estratégica», alerta Stevenson.
O relatório European Corporate Governance Survey 2024, da Ernst & Young (EY), reforça esta visão: os conselhos que mantêm foco em temas estruturantes, como ética, sustentabilidade e governação responsável, estão mais preparados para resistir à volatilidade e manter a confiança dos stakeholders.
Liderar com visão, não em modo de crise
O desafio da liderança moderna é, portanto, recuperar a capacidade de pensar estrategicamente no meio de tanto ruído, repensando o conceito de urgência. A gestão do tempo, das prioridades e das expectativas do mercado tornou-se uma competência crítica.
Como lembra a Harvard Business Review, a diferença entre líderes eficazes e líderes exaustos está na forma como definem prioridades e combatem o falso sentido de urgência.
Num ambiente empresarial onde tudo parece urgente, o verdadeiro diferencial será a capacidade de recolocar o foco no essencial — aquilo que, mesmo invisível a curto prazo, constrói futuro, cultura e propósito.
