A escolha de um novo diretor-executivo costuma ser acompanhada de entusiasmo. Conselhos de administração procuram rostos novos, líderes com energia e ideias frescas. Mas um conjunto aumento de estudos sugere que esta preferência pode ter um custo escondido, tanto para as empresas como para os investidores.
Uma análise recente da consultora Korn Ferry mostra que as empresas lideradas por CEOs de primeira viagem tendem, pelo menos no curto prazo, a ter desempenhos financeiros mais fracos do que aquelas que escolhem líderes experientes. Em média, as empresas que contrataram um CEO estreante registaram um retorno anual de cerca de 16,3%, enquanto as lideradas por executivos que já tinham ocupado o cargo atingiram 36,3%. Apesar disso, cerca de 80% das empresas continuam a escolher líderes sem experiência prévia como CEO.
O fenómeno levanta uma pergunta incómoda: será que a aposta na renovação está a prejudicar o desempenho das organizações?
O salto mais difícil da carreira
Mais do que um degrau na hierarquia empresarial, o recém-nomeado prepara-se para encontrar uma mudança de natureza. Muitos executivos passam décadas a liderar departamentos ou divisões, mas o cargo máximo exige uma visão muito mais ampla da organização e do ambiente externo.
Outra investigação conduzida pela Korn Ferry com dezenas de CEOs recém-nomeados mostra que muitos descobrem rapidamente que o cargo é muito diferente do que imaginavam. As exigências do conselho de administração, a pressão dos investidores e o escrutínio público criam um ambiente de responsabilidade constante.
O impacto psicológico também é significativo. Um dos choques mais frequentes é o da visibilidade: todas as decisões são analisadas, comentadas e, muitas vezes, criticadas. Para um líder acabado de chegar ao cargo, isso pode significar uma perda súbita de controlo sobre a narrativa da empresa e até sobre a própria imagem pública.
O problema da preparação
Um dos pontos mais sublinhados nos estudos sobre liderança executiva é o chamado ‘gap de preparação’. Mesmo executivos que passaram anos a preparar-se para o cargo admitem que a transição é mais complexa do que antecipavam.
Em muitos casos, CEOs novatos entram em funções com a expectativa de promover mudanças rápidas e provar o seu valor. Assim, o resultado pode ser o contrário: decisões precipitadas, reformas demasiado ambiciosas ou conflitos com o conselho de administração e com a estrutura interna da empresa.
Este problema surge num contexto em que o próprio cargo se tornou mais instável. A duração média de um mandato de CEO tem vindo a diminuir e a pressão sobre os líderes empresariais é cada vez maior, alimentada por crises geopolíticas, transformação tecnológica e volatilidade económica.
A vantagem dos candidatos internos
Curiosamente, os dados indicam que nem todos os CEOs de primeira viagem têm o mesmo desempenho. Aqueles que são promovidos dentro da própria empresa tendem a ter resultados mais sólidos.
Segundo a análise da Korn Ferry, líderes promovidos internamente registaram cerca de 20% de crescimento no preço das ações, superando os CEOs externos sem experiência prévia no cargo. A razão incide por estes nomeador conhecerem melhor a cultura da empresa, os seus processos e os principais stakeholders.
Para os conselhos de administração, investir na formação de futuros líderes dentro da organização pode ser mais eficaz do que procurar soluções externas de última hora.
O fator humano da liderança
Outros estudos reforçam a ideia de que a experiência, por si só, não garante sucesso. A investigação sobre liderança executiva mostra que certas características pessoais — como empatia, capacidade de colaboração e abertura ao diálogo — são determinantes para a longevidade de um CEO.
Num estudo sobre sucessão empresarial, executivos com baixos níveis de empatia tinham 94% mais probabilidade de abandonar o cargo nos primeiros três anos. Da mesma forma, líderes menos colaborativos eram quase duas vezes mais propensos a sair cedo das organizações que dirigiam.
Estes dados sugerem que a liderança moderna secundariza experiência técnica ou currículo impressionante. Exige como prioridade a capacidade de gerir relações complexas dentro e fora da empresa.
O valor da experiência diversificada
Há também evidência académica de que o tipo de experiência profissional pode influenciar o desempenho de um CEO. Um estudo recente sobre centenas de líderes empresariais concluiu que executivos com carreiras mais diversificadas — isto é, que passaram por várias funções, setores ou áreas de conhecimento — tendem a gerar melhores resultados financeiros.
Segundo essa investigação, empresas lideradas por CEOs com maior diversidade de experiências profissionais superaram os concorrentes em cerca de 9,8 pontos percentuais ao longo de três anos. A diversidade de percursos parece aumentar a capacidade de adaptação e de tomada de decisões estratégicas em contextos complexos.
Apesar das dificuldades, os especialistas sublinham que apostar em CEOs de primeira viagem não é necessariamente um erro. Muitos destes líderes trazem novas perspetivas, maior abertura à mudança e menos apego a práticas antigas.
O desafio está em encontrar o equilíbrio entre renovação e experiência. Para os conselhos de administração, isso implica planear melhor a sucessão, preparar futuros líderes com antecedência e criar redes de apoio para os executivos que chegam pela primeira vez ao cargo.
