O líder da Fórmula 1, Stefano Domenicali, afirmou recentemente, em entrevista ao Financial Times, que as lideranças não conseguem fazer nada sozinhas e que, para obterem bons resultados, precisam de uma boa equipa. Num tempo quási-bipolar, em que nos lamentamos tanto da escassez de “líderes-à-altura” quanto dos perigos de líderes autocratas todo-poderosos, nas empresas e […]
O líder da Fórmula 1, Stefano Domenicali, afirmou recentemente, em entrevista ao Financial Times, que as lideranças não conseguem fazer nada sozinhas e que, para obterem bons resultados, precisam de uma boa equipa. Num tempo quási-bipolar, em que nos lamentamos tanto da escassez de “líderes-à-altura” quanto dos perigos de líderes autocratas todo-poderosos, nas empresas e nos Estados, vale a pena despender um par de minutos a refletir sobre o comentário de Stefano Domenicali. A noção de que a liderança é um trabalho de equipa, um exercício partilhado, não se compagina com a crença na liderança heroica, exercida por uma figura carismática e salvadora – mas pode ser bastante benéfica para a saúde das organizações e das instituições. O sucesso pode mesmo radicar na constituição de uma equipa de liderança composta por personalidades diferentes, até opostas – cada uma mitigando os excessos e os défices da outra. Por exemplo, os perigos de um líder exuberante e hiperoptimista podem ser mitigados por um “número dois” com personalidade recatada, humilde e pessimista.
A parceria entre David Lloyd George e Andrew Bonar Law, na governação do Reino Unido, é elucidativa. Lloyd George foi primeiro-ministro do Reino Unido entre 1916 e 1922. Radical, enérgico, dinâmico, autoconfiante, hiperoptimista, imaginativo, exuberante e persuasivo, foi aclamado como “o homem que ganhou a guerra”. O seu ministro das finanças, Bonar Law, era o oposto: humilde, pessimista, cauto, consciencioso e pouco autoconfiante. Segundo Lloyd George, a frase favorita de Bonar Law era: “Temos montes de problemas pela frente”. Todas as manhãs, Lloyd George submetia as suas ideias imaginativas ao escrutínio de Law, cuja mente crítica e prática restringia a exuberância e a criatividade do primeiro-ministro. A dupla funcionou bem até à vitória eleitoral confortável de 1918. A partir de então, a influência de Bonar Law sobre o primeiro-ministro declinou. Lloyd George começou a desenvolver a soberba. O seu estilo de liderança tornou-se errático, confuso e desastroso.
O caso ajuda a compreender como um dos maiores desafios da liderança partilhada, por vezes exercida em duo, é encontrar um modus operandi que garanta o eficaz exercício da partilha – tanto no governo dos Estados quanto na gestão das empresas. O choque de personalidades e as dificuldades em clarificar áreas de responsabilidade podem originar lutas de poder. Se estas dificuldades transpirarem para o exterior, há sérios riscos de os liderados ficarem confusos e toda a estrutura experienciar ambiguidades e tensões perturbadoras. A prevenção destes riscos e a alavancagem do potencial contido na liderança partilhada requerem a observância de cinco grandes princípios:
- Importa encontrar alinhamento em torno da visão desejada para o coletivo humano liderado.
- É fundamental aproveitar sinergias resultantes das capacidades e energias de cada membro da equipa de liderança. Importa que as fragilidades de cada membro sejam compensadas pelas forças do outro. Os papeis devem ser repartidos de acordo com as forças de cada um.
- Os membros da equipa devem desafiar-se mutuamente, mas também encorajar-se e apoiar-se.
- A comunicação deve ser aberta e franca, e os mecanismos para resolução de conflitos devem ser acordados. Eventuais divergências não devem colocar em causa uma imagem de unidade veiculada para o exterior – sob pena de a confusão e a indecisão atravessarem toda a organização.
- A divisão de papeis deve vir acompanhada da assunção partilhada de responsabilidades, tanto pelos êxitos quanto pelos fracassos.
Naturalmente, os desafios associados à liderança do governo de um Estado e os que envolvem a liderança de organização empresarial são diferentes. Mas num mundo profundamente mediatizado, incerto e volátil, a liderança de qualquer coletivo humano é um desafio cada vez mais complexo e esgotante que não se basta com um homem ou mulher só – antes requer trabalho de equipa.
